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       專線聯盟近些年來一直都存在，但是全國真正公司化運營的不多，幾乎都是聯而不合，甚至聯而不和，2016是物流行業變革之年，專線聯盟當然又成為最熱門的探討話題。專線聯盟為何會出現如此局面？最終如何選擇？刀木先生從4大方面深入剖析，值得專線聯盟型企業開讀。

       近幾年來，關于專線危機的討論非常熱烈，近期尤甚。應對之策，無論是物流平臺還是專線聯盟的興起，也令人耳目一新，然整體優勢尚未真正呈現，可謂是百家爭鳴，但尚未百花齊放，有待進一步觀察。

       交通運輸業首次全線虧損，鐵水公空無一盈利。實實在在給我們物流行業敲響了警鐘，雖然尚不能確定是否是行業拐點的出現，但“狼來了”喊了幾年，這次我們應該不必懷疑，“狼真的來了”。

       對于公路貨運行業來說，必是變革之年，創新之年。”專線整合“這個詞被反復提起，而早在09年經濟危機前后甚至更早，就有很多地方成立了專線聯盟，是專線整合的雛形。全國現在大大小小的專線聯盟非常多，大多是由一兩家大的專線號召，幾家響應而自發形成，以線路合作為目的的松散型組織，公司化運營不多，有統一品牌、系統和標準運作流程的寥寥無幾，可以說是整而不合，甚至整而不和。

       那么專線聯盟要發展，壯大，擴張需要怎么做？本文的目的是分析專線聯盟的緣起和問題，供廣大專線企業參考，在聯盟成立和運作時勿忘初心。

一、專線聯盟的緣起

       國內大部分專線聯盟最初的目標都不復雜，很少定位比較高遠，因此主要有以下幾種緣起：

土地的誘惑

       土地作為稀缺資源，國人對土地的熱情高漲，各行業都不例外。專線企業由于場地租金每年上漲，庫房面積不斷擴大，最直接的訴求就是擁有自己的土地，買不到，租也行。

       而單個專線企業無法承擔大額的租金或者土地，建安成本，同時脫離零擔物流市場獨立生存，資源也不足，所以一批平時交往不錯的專線企業成立專線聯盟，試圖一起找到一片屬于自己的土地，使用屬于自己的倉庫，報團取暖，資源共享，實現共贏。

做強的誘惑

       增加各自競爭力,提高抗風險能力。專線作為單條線路如何既能實現與同條線路的競爭，又能實現與網絡型零擔企業的競爭？專線聯盟建立的另一個初衷是實現聯盟內部貨物的互換，提高彼此的競爭力，實現每一條專線企業均能夠收取聯盟所有專線的貨物并內部結算，達到單條專線與網絡型零擔企業競爭的能力。

區域平臺的誘惑

       平臺型企業的風生水起，大量優秀專線企業考慮聯合自成平臺，也是最近專線聯盟成立和發展的誘因。

 做大的誘惑

       部分專線聯盟通過聯合方式，計劃轉變為第三方物流公司，對外承接總包業務，實現專線內企業的共贏，這個也是專線聯盟成立的誘因。

       基于以上專線聯盟成立的誘因，可以將專線聯盟分為以下幾種類型。

二、專線聯盟面臨的問題 

       從以上專線聯盟成立的緣起來看，全國大多數專線聯盟成立的初衷都是為了實現短期目標，為了解決現實的問題。為了實現短期利益而成立的組織一定在后期長跑中無法實現共同的堅持。這是個現實的問題。

裁判員還是運動員？

       專線聯盟由各專線企業組成，決策的隨意性和有效性，執行的力度和落地的成功均涉及到專線企業與聯盟的關系，既做裁判員，又做運動員在商業體系中是否能成功運作？值得聯盟成員思考。

 合作社還是自留地？

       專線聯盟由各專線企業組成，無論是否有法人實體來實現聯盟的落地，均存在合作社和自留地的問題。每個專線都有自己的自留地，反過來要支持合作社的生意，這對于聯盟成員都要跨越“舍與得“的心理障礙。。

       各專線企業在成立之初，就出資，利益分享，股份調整各自職責等規則問題均模棱兩可，邊界模糊，為后期聯盟運作埋下隱患。如果賺錢，內部存在利益分配問題；如果賠錢，聯盟很可能停擺。

長期目標，商業模式。

       專線聯盟的成立初衷多數是解決短期目標，而對于長期目標大部分只是個模糊的概念。即使有中長期目標，基于實現目標的商業模式，組織架構，資源等均欠缺考慮和準備。

資金能力

       即使在以上問題都解決的情況下，專線聯盟依然存在發展所需資金的問題。這時候最能考驗專線聯盟的決心和帶頭大哥的能力，也對于各成員的決心也是校驗。

三、右傾還是左傾？

       專線聯盟不是新鮮事物，也不是新組織形式和業態。縱觀物流之外的行業，同業聯盟和異業聯盟比比皆是。同業聯盟大多數由行業協會出面組織，早期有彩電聯盟，中期有鋼鐵聯盟，近期有TD-SCDMA聯盟，均因為聯盟成員各自利益土崩瓦解，鮮有成功案例。而異業聯盟成功者比比皆是，如WINTEL聯盟，KFC與百事可樂，麥當勞與可口可樂等。因此，專線聯盟的發展必然有以下方向。

右傾主義，與現有全國性專線平臺結合和融合

       關于專線全國性平臺的討論已經持續了2年以上，此處不贅述。但是顯而易見，專線聯盟基于“失去之痛遠甚于得到之喜”的心理，加之聯盟成員都有自己自留地，除非內部出現大問題，選擇向右走的可能性需要時間來考驗。

      下圖描述專線聯盟與全國平臺的合作契機，但是基于短期目標的考慮，聯盟更多會考慮獨自實現短期目標后再圖新的發展。

機會主義，區域為王

       部分專線聯盟選擇做好自己的優勢區域和優勢線路，形成區域性和線路優勢，伺機而動，試圖穩扎穩打，最終實現區域稱王。

左傾主義，向全國進軍

       這個多數是管理型專線聯盟的目標。這類聯盟一般具有幾個特征：

       1）有中心。有實體化，獨立法人現代公司治理架構；有商業模式；完整組織架構；清晰目標；有帶頭大哥；

       2）有統一信息系統和品牌。物流運作已經離不開統一品牌和信息系統，如果專線已經在同一個系統運作，就會有一定的粘性并且培養成共同的運作習慣和生意理念。這類聯盟一方面在根據地區域加大投入，建立品牌，然后成功突圍，做廣做大，復制到全國。因此這類聯盟需要解決的就是持續發展的問題。

四、后話：持續發展需要解決的問題

       專線聯盟要持續發展，勢必要按照現代企業制度設計自身商業模式，設定長中短期目標和游戲規則，部分放棄自己的自留地，調整得失心理，才能實現成立之初的各種美好設想。

       一個形象的比喻：專線企業都是各路游擊隊，專線聯盟是各根據地的方面軍，管理型平臺想做瑞金中央紅軍；如何形成紅軍全國戰斗力？想想毛澤東在三灣改編和遵義會議的決定吧

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