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阿米巴經(jīng)營(yíng)是京瓷（KYOCERA Corporation）創(chuàng)始人稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)的小集體獨(dú)立核算制度。所謂阿米巴經(jīng)營(yíng)模式就是指將整個(gè)公司分割成許多被稱為“阿米巴”的小型組織。每個(gè)小的組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，按照一個(gè)小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式源于稻盛和夫創(chuàng)業(yè)早期的困境，當(dāng)時(shí)公司運(yùn)作時(shí)，作為負(fù)責(zé)人他一個(gè)人既負(fù)責(zé)研發(fā)又負(fù)責(zé)營(yíng)銷。但當(dāng)公司發(fā)展到100人以上的規(guī)模時(shí)，便覺(jué)得苦不堪言，希望自己有許多分身，能夠投身到工作的各個(gè)環(huán)節(jié)。為了改善現(xiàn)狀，于是他把公司分割成了所謂“阿米巴”的小團(tuán)體。并且從公司內(nèi)部選拔阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，并委以經(jīng)營(yíng)重任，從而培育出許多經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者。通過(guò)這一模式的復(fù)制，使得“阿米巴”模式和公司得以迅速發(fā)展。
經(jīng)營(yíng)之圣
誕生了“京瓷”和“KDDI”兩個(gè)世界500強(qiáng)企業(yè)
并且“京瓷”更創(chuàng)造了神一般的業(yè)績(jī)——50余年從不虧損。而KDDI成為世界500強(qiáng)僅僅花了20年的時(shí)間。稻盛和夫?qū)@一尊稱無(wú)疑實(shí)至名歸。
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式主要是由以下三個(gè)體系構(gòu)成：一是全員參與體系，即實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)。 “阿米巴”管理模式其將各個(gè)部門劃歸成一個(gè)經(jīng)濟(jì)獨(dú)立核算的整體，業(yè)務(wù)部門需對(duì)自身的業(yè)務(wù)利潤(rùn)負(fù)責(zé)、生產(chǎn)部門需在額定資源下提高生產(chǎn)效率和節(jié)約成本、職能部門也需對(duì)其耗費(fèi)進(jìn)行分析總結(jié)。二是單位時(shí)間核算體系，即會(huì)計(jì)核算體系，在公司全面推行小集體核算經(jīng)營(yíng)。小集體的經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)信息充分反饋給每名員工，將公司整體經(jīng)營(yíng)壓力分解到每個(gè)基層。最大限度增收節(jié)支。三是人才培養(yǎng)體系。稻盛和夫認(rèn)為真正核心的東西是：如何經(jīng)營(yíng)人，即“作為人，何為正確”。通過(guò)高效的內(nèi)部培養(yǎng)、晉升并高度賦權(quán)的方式。充分調(diào)動(dòng)了基層人員的積極性。
國(guó)內(nèi)零擔(dān)運(yùn)輸模式
國(guó)內(nèi)零擔(dān)運(yùn)輸自90年代初開(kāi)始發(fā)展，起初零擔(dān)運(yùn)輸均以配貨站的形式出現(xiàn)，隨著改革開(kāi)發(fā)、經(jīng)濟(jì)飛速的發(fā)展。使得國(guó)內(nèi)商品流通增長(zhǎng)迅猛。故各類配貨站、小專線、貨代如雨后春筍般冒了出來(lái)。數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，至去年年底中國(guó)內(nèi)地公路零擔(dān)運(yùn)輸企業(yè)約有78萬(wàn)家，并且每年以15%左右的速度增長(zhǎng)。總數(shù)量超過(guò)了世界其他國(guó)家零擔(dān)企業(yè)數(shù)量的總和。隨著近些年市場(chǎng)的不斷細(xì)分和發(fā)展，曾經(jīng)處于市場(chǎng)夾縫中的零擔(dān)運(yùn)輸正逐漸發(fā)展成整個(gè)物流行業(yè)中的重要一環(huán)。隨著市場(chǎng)的擴(kuò)大，零擔(dān)運(yùn)輸企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式也逐步得到細(xì)分和發(fā)展。
貨站型模式
該模式是所有零擔(dān)運(yùn)輸?shù)某跏寄Ｊ剑拖褡匀唤缰械膯渭?xì)胞生物，自生命誕生之日起便將永久存在于自然環(huán)境之中。一般最初僅憑一部電話、一臺(tái)車、幾個(gè)伙計(jì)就能開(kāi)始運(yùn)作。該貨站通過(guò)收貨、賣貨的方式存在于物流市場(chǎng)中。再進(jìn)一步發(fā)展，該模式就進(jìn)化成相對(duì)高級(jí)模式—小專線模式。一般網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)展至2個(gè)或者多個(gè)，幾個(gè)網(wǎng)點(diǎn)之間相互進(jìn)行貨物對(duì)發(fā)。單細(xì)胞生物逐步演變成多細(xì)胞生物。貨站型模式公司，一般具備貨物周轉(zhuǎn)快、運(yùn)作透明度高、操作簡(jiǎn)潔、成本較低等特點(diǎn)，是其能持續(xù)生存的根本原因。
加盟型模式
就目前整個(gè)零擔(dān)運(yùn)輸行業(yè)來(lái)看，真正屬于加盟模式的，基本上集中于快遞領(lǐng)域。國(guó)內(nèi)快遞企業(yè)除順豐屬于自主直營(yíng)外，其他國(guó)內(nèi)知名的快遞企業(yè)：申通、圓通、中通、韻達(dá)等快遞企業(yè)均屬于加盟企業(yè)，由于快遞加盟門檻低、收益快、操作簡(jiǎn)單等特點(diǎn)。從2003年開(kāi)始，各類快遞企業(yè)仿佛一夜之間便扎根到了各省大小城市。然而，隨著網(wǎng)購(gòu)的不斷火爆，快遞業(yè)的市場(chǎng)份額不斷加大，然而曾經(jīng)靠加盟“一夜暴富”的快遞企業(yè)。面對(duì)如今“滿地黃金堆積，憔悴損，卻不知如何采摘”。可見(jiàn)，加盟模式也就成了制約快遞也發(fā)展的瓶頸。
直營(yíng)型模式
直營(yíng)型主要集中于零擔(dān)運(yùn)輸領(lǐng)域。比如目前公路運(yùn)輸領(lǐng)域的德邦物流、天地華宇、通成物流、佳吉物流等企業(yè)均屬于直營(yíng)模式，由于公路零擔(dān)運(yùn)輸企業(yè)的利潤(rùn)較為微薄、加盟成本較高等特點(diǎn)。導(dǎo)致公路零擔(dān)運(yùn)輸加盟運(yùn)作模式找不到成長(zhǎng)的土壤。而且零擔(dān)運(yùn)輸企業(yè)要想做大、做強(qiáng)。直營(yíng)管理模式是必由之路。而目前直營(yíng)模式面臨著兩座大山，其一是快遞的時(shí)效緊逼、其二是小專線的價(jià)格抄底。導(dǎo)致直營(yíng)零擔(dān)運(yùn)輸企業(yè)目前的舉步維艱。直營(yíng)模式的現(xiàn)狀正應(yīng)證了“雄關(guān)漫道正如鐵，人間正道是滄桑”。
復(fù)合型模式
企業(yè)物流又分為項(xiàng)目物流、企業(yè)內(nèi)部物流。前者是獨(dú)立的公司專門針對(duì)各類企業(yè)外包的物流服務(wù)。其業(yè)務(wù)包含整車和零擔(dān)兩種。其業(yè)務(wù)具備行業(yè)專一性、地域性等特點(diǎn)。后者一般是大型公司獨(dú)立的相關(guān)物流部門，主要為其本公司或者本行業(yè)提供物流服務(wù)的部門或公司。
隨著近年來(lái)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的不斷興起和爆炸式發(fā)展，其網(wǎng)絡(luò)交易后的貨物運(yùn)輸成了電子商務(wù)發(fā)展至關(guān)重要的一環(huán)，而國(guó)內(nèi)物流行業(yè)整體水平的不理想和豐厚利潤(rùn)的驅(qū)使。很多大型電子商務(wù)網(wǎng)站便開(kāi)始自建物流體系。其具備企業(yè)物流模式和直營(yíng)式物流模式的雙重特征。
零擔(dān)運(yùn)輸存在的問(wèn)題
零擔(dān)運(yùn)輸業(yè)的群體是巨大的，各類企業(yè)生存的狀態(tài)是多樣的，有的企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)了由小到大的轉(zhuǎn)變，有的企業(yè)卻仍舊裹足不前。有的企業(yè)雖大確已名存實(shí)亡、有的企業(yè)雖小，卻也短小精悍。然而零擔(dān)運(yùn)輸市場(chǎng)經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展、卻未改變小、多、差的局面，壟斷型大型物流企業(yè)仍未露出其“崢嶸”。可見(jiàn)在各類企業(yè)的發(fā)展歷程中，或多或少的存在一些問(wèn)題：
企業(yè)沒(méi)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略。在國(guó)內(nèi)龐大的零擔(dān)群體中，很多企業(yè)生存期普遍比較短，長(zhǎng)的十多年、短的三、五年。很多貨站老板在賺取了部分資金后，很快便轉(zhuǎn)去投資其他行業(yè)。主要原因是整個(gè)行業(yè)基礎(chǔ)較差、生產(chǎn)環(huán)境惡劣隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇回報(bào)率降低所致。最終導(dǎo)致行業(yè)積累無(wú)疾而終。而很多企業(yè)發(fā)展到百人規(guī)模時(shí)，便感覺(jué)到很難再有所突破。一般情況下，該類企業(yè)裹足不前的原因主要集中于管理者身上。原因存在兩方面：
其一，很多個(gè)體老板對(duì)于企業(yè)定位不準(zhǔn)確，視企業(yè)為擠奶的牛，擠出一分利潤(rùn)便塞進(jìn)口袋或者分紅。以一種暴發(fā)戶的心態(tài)在運(yùn)作公司。而忽略了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展投資。當(dāng)企業(yè)跟不上市場(chǎng)變化時(shí)，經(jīng)營(yíng)狀況便將很快轉(zhuǎn)瞬即下。
其二，部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人由于出身于“行伍”之中，個(gè)人能力、魅力均較強(qiáng)。公司大小事務(wù)基本是親力親為，屬于“諸葛亮型”管理者。
然而一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)并非“一個(gè)人的戰(zhàn)爭(zhēng)”。俗話說(shuō)“分享快樂(lè)才是最大的快樂(lè)”，當(dāng)管理者享受管理快樂(lè)的同時(shí)，很多管理者確并未將這種快樂(lè)傳遞下去。最終導(dǎo)致企業(yè)高低層“冰火兩重天”的現(xiàn)象。以上也許正是萬(wàn)千小物流企業(yè)未曾發(fā)展壯大的“通病”。
解決
該問(wèn)題也是目下企業(yè)管理過(guò)程中強(qiáng)調(diào)較多的話題。各公司每每開(kāi)會(huì)總會(huì)聽(tīng)到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)“再次重申加強(qiáng)執(zhí)行力”的言論
由于零擔(dān)運(yùn)輸運(yùn)輸是個(gè)多環(huán)節(jié)、多層次、多頻率的操作過(guò)程。所以執(zhí)行力顯得尤為重要。一旦某個(gè)環(huán)節(jié)執(zhí)行力打點(diǎn)折，那整個(gè)“產(chǎn)品”的品質(zhì)將大大降低。在很多公司內(nèi)部，都會(huì)看到這樣一個(gè)現(xiàn)象，高層領(lǐng)導(dǎo)指責(zé)下屬部門執(zhí)行力不力，同級(jí)部門埋怨其他部門沒(méi)有執(zhí)行力，效率低下的現(xiàn)象。其實(shí)大家都清楚就問(wèn)題出在了執(zhí)行力上面。
故執(zhí)行力成了各公司會(huì)議中的熱門話題。然而，執(zhí)行力并非僅僅是一種意識(shí)和能力。真正的執(zhí)行力是一個(gè)管理全過(guò)程：指令下發(fā)→執(zhí)行→監(jiān)督→反饋→再執(zhí)行。執(zhí)行力并不是下屬一個(gè)人的事情，而是下級(jí)執(zhí)行、上級(jí)監(jiān)督、上級(jí)指導(dǎo)、上級(jí)修正、下級(jí)再執(zhí)行的全過(guò)程。很多管理層下發(fā)指令后便完事了，等到最終結(jié)果出現(xiàn)后，才去職責(zé)下級(jí)執(zhí)行不力。孔子曰：“危而不持，顛而不扶，是誰(shuí)之過(guò)也？” 所以，執(zhí)行和監(jiān)督是相輔相成的，沒(méi)有監(jiān)督就沒(méi)有執(zhí)行缺乏活力。
從整個(gè)零擔(dān)運(yùn)輸行業(yè)來(lái)看，當(dāng)物流企業(yè)發(fā)展到一個(gè)階段都會(huì)面臨企業(yè)活力的問(wèn)題。小專線由于主要事務(wù)均是老板說(shuō)了算，只要老板有動(dòng)力公司便同樣有動(dòng)力。而對(duì)于其他加盟式、直營(yíng)式、企業(yè)物流等企業(yè)。其規(guī)模發(fā)展較大時(shí)，管理者的管理幅度便不可能覆蓋到各個(gè)基層。管理失真，導(dǎo)致喪生活力。近年來(lái)，國(guó)內(nèi)不少大型物流企業(yè)選擇賣給外資主要原因就是因?yàn)椋髽I(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，企業(yè)缺乏活力，各級(jí)行動(dòng)遲緩、尾大不掉。導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)境況每況愈下，最終選擇出售止損。零擔(dān)運(yùn)輸運(yùn)輸是一種網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)組織，一般情況下均由多個(gè)分支機(jī)構(gòu)組成。
一般整體公司好壞不是由某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能力所決定的，而是由整個(gè)網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營(yíng)水平所決定。為了解決分支機(jī)構(gòu)工作活力的問(wèn)題，部分企業(yè)選擇引入績(jī)效考核制度，的確該方式能從一定程度上調(diào)動(dòng)基層的人員的工作積極性。但是從很多企業(yè)的實(shí)際運(yùn)用情況來(lái)看，并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期理想效果，其主要原因在于：只在乎業(yè)績(jī)結(jié)果，而忽略了管理的過(guò)程。
高素質(zhì)人才少。人才是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的基石，從物流行業(yè)發(fā)展過(guò)程歷程中可以看出，人才的重要性也逐漸突顯出來(lái)
由于早年行業(yè)發(fā)展較為粗放性，基本上都是“泥腿子”們干出來(lái)的，部分管理者認(rèn)為物流管理并無(wú)任何高深可談，只要肯干、想干、愛(ài)干就能做好物流，而實(shí)際這種思想?yún)s制約了物流業(yè)的發(fā)展，以至于目前情況下，物流專業(yè)人才嚴(yán)重匱乏的情況。有人就能干物流，有人才才能干好物流，有好的人才培養(yǎng)體系才能干好大型物流企業(yè)。
阿米巴模式的應(yīng)用
阿米巴模式與中國(guó)零擔(dān)運(yùn)輸這看似為兩個(gè)不相干的事物。前者是在日企廣泛運(yùn)用并取得巨大成功的管理模式，后者是中國(guó)物流業(yè)內(nèi)新生的一個(gè)領(lǐng)域。兩者之間究竟有多少聯(lián)系？通過(guò)以上各自特征可以粗略看出一些相似的特征：
結(jié)構(gòu)吻合
阿米巴是由于當(dāng)年稻盛和夫感覺(jué)到企業(yè)發(fā)展到一定階段，個(gè)人精力有限而將公司拆分成若干和小團(tuán)體，由各個(gè)小團(tuán)體獨(dú)立核算和自主管理。所以目前“京瓷”全公司便是由1200多個(gè)“阿米巴”構(gòu)成的龐然大物。而目前我們的零擔(dān)運(yùn)輸正逐步實(shí)現(xiàn)這一過(guò)程的演變，由于零擔(dān)運(yùn)輸發(fā)展的最終方向是連鎖經(jīng)營(yíng)。例如：天地華宇目前1400多的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、德邦物流物流1300多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)、佳吉快運(yùn)900多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)、快遞行業(yè)全國(guó)數(shù)以萬(wàn)計(jì)的收貨終端。而且部分公司對(duì)于各自營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的管理也采用了獨(dú)立核算和自主管理的操作模式。可以說(shuō)，零擔(dān)運(yùn)輸?shù)臉I(yè)務(wù)部門與阿米巴的模式存在著天然的相似之處。
需求吻合
阿米巴模式的作用是為了提高各個(gè)基層組織的工作積極性和主動(dòng)工作的能力，以達(dá)到增收節(jié)支的目的。而零擔(dān)運(yùn)輸采取連鎖的方式，無(wú)疑其經(jīng)營(yíng)目的中最主要的內(nèi)容也是為了增收節(jié)支,擴(kuò)大利潤(rùn)源。
如果從表面上去看兩者的區(qū)別，可以說(shuō)，一個(gè)是主動(dòng)的進(jìn)化成為該模式，而另一個(gè)則是順應(yīng)市場(chǎng)變化，自然衍變成類似的經(jīng)營(yíng)方式。
零擔(dān)運(yùn)輸企業(yè)運(yùn)用“阿米巴”模式時(shí)需要注意以下幾方面：
實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)。正如前面講到，目前很多物流運(yùn)輸企業(yè)之所以難以發(fā)展壯大，其原因在于高層集權(quán)過(guò)多，導(dǎo)致基層出現(xiàn)人微言輕的現(xiàn)象。而阿米巴則更改了這一現(xiàn)狀，其將企業(yè)拆分成若干個(gè)小團(tuán)體，每個(gè)小團(tuán)體中必定會(huì)產(chǎn)生一位領(lǐng)導(dǎo)者，該領(lǐng)導(dǎo)者需要對(duì)其各項(xiàng)工作負(fù)責(zé)，讓其充分參與決策各項(xiàng)事務(wù)。而高層領(lǐng)導(dǎo)只是從宏觀上把握公司整體走向及經(jīng)營(yíng)狀況即可。
通過(guò)這一模式充分帶動(dòng)了各層人員的工作積極性。如果從管理幅度來(lái)講，如果在一個(gè)10人的團(tuán)隊(duì)中有1個(gè)成員偷懶，其就會(huì)被其他成員所孤立，便會(huì)自然消亡。而如果在一個(gè)100人的團(tuán)隊(duì)中，有10人懈怠工作，這10人則會(huì)抱整成團(tuán)，成為一個(gè)不良風(fēng)氣組織。而“阿米巴”的小團(tuán)隊(duì)模式則有效的避免了這種情況。
物流是一個(gè)勞動(dòng)密集型行業(yè)，從目前零擔(dān)運(yùn)輸企業(yè)來(lái)看，很多快遞、零擔(dān)運(yùn)輸企業(yè)存在類似問(wèn)題。有的公司管理結(jié)構(gòu)過(guò)于扁平，一個(gè)經(jīng)理、主管手下直接管理的員工幾十人甚至上百人。很多管理者都不能直接叫出員工的姓名，無(wú)法做到一對(duì)一的相互溝通，而員工此刻在想什么、想要做什么、是否工作開(kāi)心，當(dāng)然就不得而知了。目前很多公司的基層崗位，開(kāi)單人員就只想著開(kāi)單、客戶就只想著怎么去接聽(tīng)電話、搬運(yùn)人員就成天光搬貨。而一項(xiàng)重復(fù)性的工作做久了，任何人都會(huì)感到厭倦。效率自然而然的降低。“阿米巴”模式則是以小團(tuán)隊(duì)使命、目標(biāo)將團(tuán)隊(duì)成員揉合在一起。每個(gè)成員都知道在做什么、做的東西對(duì)于小團(tuán)隊(duì)存在什么效果。知道自己的每一個(gè)行為都將影響著團(tuán)隊(duì)的結(jié)果。這樣，工作目標(biāo)則不再是那么模糊、高不可攀了。終端組織的活力一點(diǎn)點(diǎn)被帶動(dòng)起來(lái)，真正實(shí)現(xiàn)了全員參與的目的。
阿米巴
單位時(shí)間核算制度的普及。其是一種以核算作為衡量員工貢獻(xiàn)的重要指標(biāo)，用來(lái)培養(yǎng)員工的目標(biāo)意識(shí)。該核算制度的產(chǎn)生源于會(huì)計(jì)核算體系單位成本核算，將其從會(huì)計(jì)體系中獨(dú)立出來(lái)，做為一種現(xiàn)場(chǎng)管理工具。單位時(shí)間核算方式主要是各個(gè)“阿米巴”在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，將所有的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)進(jìn)行量化，及時(shí)跟進(jìn)、公布、學(xué)習(xí)、指導(dǎo)、修正。例如：在我們?nèi)粘Ｎ锪鳂I(yè)務(wù)中，終端營(yíng)業(yè)部一般會(huì)有個(gè)月度指標(biāo)。而“阿米巴”則會(huì)把這個(gè)指標(biāo)拆分為若干個(gè)小單元，將整個(gè)指標(biāo)細(xì)分為若干個(gè)小產(chǎn)品、并且將小產(chǎn)品指標(biāo)下發(fā)至團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員頭上。該“阿米巴”成員必須每日對(duì)各項(xiàng)細(xì)分指標(biāo)進(jìn)行分析、總結(jié)、跟進(jìn)。會(huì)計(jì)核算中一般是以月為單位、而“阿米巴”模式則是以日為單位進(jìn)行核算。
“阿米巴”的單位時(shí)間核算并不是個(gè)體行為，而是一場(chǎng)自下而上的核算行動(dòng)。每個(gè)“阿米巴”都將在第二天看到各級(jí)部門的經(jīng)營(yíng)狀況。上級(jí)“阿米巴”也能在第二天了解到下級(jí)“阿米巴”的經(jīng)營(yíng)狀況，以至于能夠在第一時(shí)間監(jiān)控到下級(jí)的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)、并且及時(shí)給予指導(dǎo)。通過(guò)以上方式，整個(gè)企業(yè)的工作節(jié)奏由原來(lái)的“月節(jié)奏”直接上升至“日節(jié)奏”。無(wú)形中工作效率提升了數(shù)倍。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)有一種現(xiàn)象，月初、月底忙的時(shí)候忙得不可開(kāi)交。差錯(cuò)、問(wèn)題層出不窮。而月中閑的時(shí)候，喝茶、看報(bào)......員工都不知道要干嘛。而在“阿米巴”團(tuán)隊(duì)中這一現(xiàn)象將不可能出現(xiàn)。
“阿米巴”組織
之前講到將公司細(xì)分為數(shù)個(gè)“阿米巴”組織，部分領(lǐng)導(dǎo)人可能會(huì)更加擔(dān)心公司不在其視野掌控之內(nèi)，擔(dān)心公司會(huì)因此分崩離析。而單位“時(shí)間核算體系”正是解決這一問(wèn)題的有效利器。目前國(guó)內(nèi)零擔(dān)運(yùn)輸?shù)谝坏牡掳钗锪髌浣?jīng)營(yíng)手法和“阿米巴”模式確是出奇地相似。2005年開(kāi)始德邦的各級(jí)部門便采用了獨(dú)立核算體制，無(wú)論是終端營(yíng)業(yè)部還是運(yùn)作、職能部門，都以采用獨(dú)立核算的方式。
將所有經(jīng)營(yíng)、運(yùn)作信息進(jìn)行細(xì)分、每日全公司公示、各區(qū)域、各部門每日分析、總結(jié)。通過(guò)以上舉措，企業(yè)的工作效率和工作節(jié)奏大大超越了同行競(jìng)爭(zhēng)者。其推行的2項(xiàng)重大舉措，正是“阿米巴”的組織拆分和單位核算體系。也許，作為注冊(cè)會(huì)計(jì)師出身的崔維星，早已深諳此道。也許，連鎖經(jīng)營(yíng)模式就是“阿米巴”最適合生長(zhǎng)的土壤。
2007年德邦全面推行“數(shù)據(jù)化管理”。
領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)。在稻盛和夫的企業(yè)哲學(xué)看來(lái)，企業(yè)的最重要工作不是為了“賺取利潤(rùn)”，而是為了“培養(yǎng)人才”。企業(yè)的核心是人，人才在企業(yè)享受管理的過(guò)程中，不斷發(fā)揮主觀能動(dòng)性，創(chuàng)造性。在這過(guò)程中將產(chǎn)生一部分利潤(rùn)。這部分利潤(rùn)便是企業(yè)老板想得到的。所有，企業(yè)家的經(jīng)營(yíng)目的不應(yīng)該完全是追求利潤(rùn)。而是“成人”。一個(gè)高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)了，相信任何業(yè)務(wù)到其手中，都能很好的勝任。所以前兩者是阿米巴管理體系的型，而阿米巴管理體系的魂則是“領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)”。
中國(guó)零擔(dān)運(yùn)輸經(jīng)過(guò)近20年的發(fā)展。其市場(chǎng)的深度和廣度均達(dá)到了一個(gè)較為飽和的狀態(tài)。各類企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中很多弊病陸續(xù)凸顯出來(lái)，無(wú)論是發(fā)展問(wèn)題、內(nèi)部管理問(wèn)題、還是人才問(wèn)題。都成為了制約企業(yè)繼續(xù)發(fā)展障礙。零擔(dān)運(yùn)輸市場(chǎng)的規(guī)模在不斷擴(kuò)大、內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，多年積累的行業(yè)壓力亟待釋放。而釋放的途徑便是在這龐大的市場(chǎng)中有一批企業(yè)能夠脫穎而出，來(lái)引領(lǐng)、整合整個(gè)零擔(dān)市場(chǎng)，打造中國(guó)的零擔(dān)行業(yè)巨頭。
“物流的靈魂在與體系”，零擔(dān)運(yùn)輸強(qiáng)大的必由之路是連鎖、直營(yíng)。然而怎樣才能在復(fù)雜的連鎖企業(yè)管理中克服各種問(wèn)題，走向強(qiáng)大。也許，“阿米巴”模式是一把利劍，也許，我們能摸索出更合適的模式。
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