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第一階段走訪500家物流企業進行數據收集；第二階段進行初篩，根據綜合量化評分模式選出80家企業；第三階段，通過走訪核實，產生30家企業，最終從這30家中選出20家好專線。
這是我們“中國好專線”團隊，從4月2日來到江西就一直在著手做的事情。
通過對整個江西物流市場的走訪，我們發現，即使是好專線，也都面臨著這樣一個問題：貨運市場好冷。
中國好專線江西賽區20強合影
正是基于這樣一個市場整體面臨的普遍性問題，在好專線活動的前一天，我們舉辦了好專線的“私董會”，在討論的中間，發現貨運市場冷的現象的同時，提到的最多的一個詞就是“整合”。于是中國好專線江西賽區的主題，我們定為“成長轉型論壇”。
時代在變，變了什么？
在整個大背景下，三志物流董事長余嵩提出了目前市場帶來的三大挑戰與三大機遇。
三志物流董事長余嵩
三大挑戰
① 市場格局的變化。電商的崛起和發展，改變了我們這個行業的格局，電商促使貨物碎片化導致大票零擔的貨物份額在不斷減少。
② 規模化企業的挑戰。快遞競爭即將塵埃落定，快遞蛋糕即將分完，下一個板塊是誰？
③ 企業發展能力的挑戰。企業必須盡快完成網絡化、數據化、標準化和制度化的布局，以應對市場變化帶來的沖擊。
三大機遇
① 行業關注度高。貨運行業是目前比較流行的話題，市場關注度比較高。
② 企業合作意識強。目前貨運行業在每個區域都有平臺、加盟這種整合模式出現。
③ 專線企業競爭環境。由于產品結構的特性，暫時快遞、快運和大票零擔之間的業務還無法進行融合。
德坤物流戰略總經理尹奇峰
同時，德坤物流戰略總經理尹奇峰指出行業的三大變化。
“從行業的變化中，我們可以看到這樣三個特點。”尹奇峰這樣認為，“行業資本化、快遞快運跨界、專線整合。”
新的時代提出新要求
然而，我們發現，在發生變化的不僅僅是行業，新的時代帶來的“新”，對專線企業同時提出新的要求。
廣東中訊農科股份物流部部長周勇
廣東中訊農科股份物流部部長周勇透露：“今年，中訊規劃的銷售總額將突破8億元，這其中的物流成本大概在2400萬左右。”
而在承運商的引進上，中訊也有五大要求。
企業需具備公司資質；
區域網絡需要符合我們的發展需求；
需求匹配，不僅是區域和網絡的匹配，同時要有企業客戶群體的匹配；
契約精神；
在滿足前面幾個要求的時候，才考慮整體的價格、時效等性價比。
結合余嵩提到的市場格局的變化、周勇提到的承運商需求的變化以及尹奇峰提到的目前行業變化的三大特點，那么這樣的變化中，今天我們是專線，明天我們是什么呢？
針對整個市場格局的變化，尹奇峰指出兩種供應鏈的概念，即產業供應鏈和消費供應鏈。
“產業供應鏈考慮的幾個關鍵點在于成本、效率、個性化方案、供應鏈協同、計劃性、整合能力，而消費供應鏈考慮的則是客戶體驗、速度、上門服務、網點輻射、全國覆蓋。”供應鏈的需求開始區分開來，并細化。
這些只是在新的市場形勢下帶來的變化，那么同時伴隨著企業發展遇到的痛點越來越迫切，政策帶來的紅利以及越來越多資本的注入，企業該謀求著怎樣的轉型？
規范與整合
專線該怎么樣成長？物流市場中有許多企業拿到了一輪又一輪的融資，拿到一筆又一筆的政府政策支持資金，而為什么拿到這些錢的不是專線？
在這個些問題上，來自廣州踏歌行物流的柯曉華、江西紅土地物流謝海東、江西三店物流鄧小平、江蘇政成物流姚云、興華兄弟物流鄧興泉、上海鴻爾物流李鴻帶來了他們的分享。
“我認為一個規范的企業才可能做大做強。”姚云這樣認為，“而規范又同時要從幾個方面來講，一個在財務方面，一個在戰略方面。”
這里涉及到一個規范化經營的問題。
在去年最后一公里大會鄭州站的時候，河南工業大學教授王焰舉過這樣一個例子：“在物流行業的政策補貼中，我們是有錢發不下去，以河南這邊為例，一個是人們沒有密切關注，一個在于企業沒有規范化經營，拿不出詳細的財務數據。”
我們相信，這樣的情況在物流行業絕不是個別案例，殊不知，這個行業的財務狀況才是最復雜的。
“我在物流行業做了10多年的財務，我深知物流的每一步操作，電話非常多、核算非常復雜、單量大、環節多……”藍橋軟件技術有限公司的F9項目總監張志鵬這樣說道。
基于這樣的現狀，我們通過一個工具的管控，一次性徹底解決我們的財務核算。而通過藍橋的軟件，單據量達到一個月大概是一萬八千票到兩萬票，會計在這上面花的時間每天大概需要花20分鐘。
也就是在快運這個系統上面，幾乎就看不到工作量，這樣就實現了會計的專項，我把他的時間節省出來，才有可能給你做數據監督、數據分析以及未來的趨勢分析。
除了規范化之外，再有一個就是大家普遍討論的戰略性方面。在專線這個領域中，最近比較熱的詞可能就是“整合”了。
我們看到三志通過今年頻繁開線帶來的效益、霄邦的同線路整合包括這次江西好專線的三皓物流。三志有400個股東，通過旁觀者姚云的表述：三志把公司做成了大公司，更是做成了大家的公司。同時，三志物流余嵩對三皓物流的整合表示了肯定。
“在整合前，我們三家公司基本上盈利很少，而通過整合，我們可以達到貨物滿載、做到點到點的全直達、降低轉運分撥成本等等。”三皓物流董事何兵這樣說道，“我們先是把之前的三家公司全部注銷，共同成立了一個新公司。”
針對整合這個話題，這里的整合并不是大魚吃小魚，小魚吃蝦米這樣。
而在整合的過程中，會出現哪些情況呢？
① 消亡。余嵩認為：“在座的各位老物流人，有誰會覺得現在的業務比以前好做？以后的競爭只會越來越大。”
② 收購。隨著快遞龍頭的上市，德邦、百世、安能等有IPO計劃，那么像這樣一些大的企業，我們會不會進入他們的收購名單？為了搭建專線網絡，他們勢必需要品質好的專線企業作為骨干網。
③ 整合。“專線之間的整合，必然會是一種趨勢，隨之而來的會是‘專線集群’企業。”余嵩這樣說道，并且目前有許多企業也都是在這樣做或者準備走向整合。
同時，從德坤物流的效率探索中可以發現，月發車40輛的專線，綜合計算下來單車操作成本為2175元/車；月發車100輛的專線，成本為1990元/車；德坤整合后的數據為653元/車。
所以，幾位嘉賓分享到專線利潤越來越低，上海鴻爾物流李鴻甚至坦言道：“我們去年幾乎沒有利潤。”
在這樣的市場行情下？專線該如何成長？整合之道該如何進行？
廈門郎運物流集團董事長龔波
廈門郎運物流集團董事長龔波認為：
整合首先要做到股東之間最基本的信任，然后是人員管理、統一的方向、團隊運營等等。
從我的角度講，專線聯盟怎么能成功，首先你要在前期的時間要有志同道合來做的事情，思想一致，目標一致。
然后要聘請一些正規化的專業團隊來致力于實現一個新的目標，包括財務、運營、客服等等引進一些專業化的人才來做這個事情。
同時針對目前情況，有人認為市場還不夠冷。到真正冷到不像現在說的還有一點利潤或者說沒有利潤，而是賠錢的時候，到時候就會抱團取暖了。
市場是一個因素，再有就是價值觀與格局等問題，這些如何去做衡量？整合之道還在探索中。
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