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回顧2017年，十四年物流從業經驗者圍繞互聯網與物流，聊幾個詞。
車貨匹配
自2014年起，資本驅動互聯網加持的各類物流項目處于井噴期，令人目不暇接，生態圈中的各色人群，皆被輻射，無一例外。有的心火撩起，希望借勢高飛；有的天天自危，擔心多年的修行和道行，被互聯網一招“唯快不破”擊敗。時至今日，總體而言，倉儲業態無論是效能提高還是技術升級，都踏雪有痕；而運輸業態，除車聯網和即時配送板塊外，切交易的，撮合也好，自營也罷，基于個人視角，更多看到的，掙錢的還是那幫人，苦逼的還是那幫人，除此之外，可能多了些吆喝和掙吆喝的人，數據有所沉淀，變現仍需時間。
大抵從2016年中開始，“車貨匹配”這一高頻詞，逐漸淡出，更令做了幾年“互運”的人羞于提及，“車貨匹配”漸變為一個“痿命題”，乃至“偽命題”。顯然，大家都趟過坑，也都知道了，貨運的“熟人模式”和客運的“生人模式”，還是差異巨大，難以復制的。
“互運”平臺也逐漸發現自身在價格形成機制，或者說定價權上；在價格交互過程，或者說議價力上，都說了不算，也開始逐漸反思，進而開始深耕線下，又或者幫承運商、信息部代言。或許， “互運”平臺的終極去向是一個互聯網技術化的第三方物流（順便提一下，遇到有些同行認為三方就是輕資產、儲運一體或者賣單，其實不完全。我們回歸概念再看看，第三方物流是針對第一方發貨人和第二方收貨人而言的，可輕可重亦可輕重結合，或儲或運也能儲運一體），但當前，受做輕還是做重的心智模式左右，相關平臺仍處在進化、糾結進化乃至退化中。雖然部分平臺手握產品和數據，卻并沒能真正地改變生態架構和商業模式，盡管，利用政策利好和金融介入，幫助客戶進行稅務和資金籌劃，但顯然離“去中間化和要顛覆”的種群目標，還是相去甚遠。
進一步說，從“互運”平臺自營業務來看，互聯網幫助運力需求方擴大了尋源的規模、疆域和縮短了反饋時間，但對運力的評估、導入、同化乃至集成，基于當下，仍需要線下大量的資源投入，或前置或后發，否則存在以賽代練的有效性驗證風險和質控、風控隱患。業務輻射半徑和車型的大小，涉及產業的復雜程度高低，直接與投入度及孵化期成正比且與變現難度呈幾何倍增關系，標品適合固定車型、簡易訂單組合和便捷交付業務；而定制化業務的提供，會增多資源變量和約束條件，令車貨匹配平臺由輕轉重，成功的，或較之傳統第三方物流的承運商管理和業務授予主動性更強，但更多的，可能會不輕不重，不上不下。交易引流，植入圍繞人、車、貨的采購、消費及金融服務已然成為“互運”平臺的增值產品三板斧，但就變現而言，仍前路漫漫，且任重道遠。
而從“互運”平臺撮合業務來看，避免做重和規避風險的同時，也放棄了粘度，植入增值服務的難度，在于客戶復雜度太高，觸發性太強，難以針對性供給，無貨便無車，場子做不熱，自然沒有油水撈。
永遠是這樣嗎？應該不會，隨著宏觀政策的加速落地、相關企業的腳踏實地，貨源和車源的啟蒙完成，產品/工具（運載和裝載）標準化、交付便捷化、運力標簽化、車輛透明化、司機征信化、作業游戲化的逐步達成，車貨匹配并非偽命題，最終，運輸就是通過位移實現空間價值，司機就是確保安全駕駛和準時交付（good driver just drive），其他的，都應由智能的設備和智慧的系統來支撐。如前文所述，個人以為：
“互運”平臺的最終發展，是與第三方物流融合后生發出的新物種：利用數據和互聯網技術，進一步降門檻化（看得到的）和去門檻化（看不到的），同時逐步掌握議價權，嘗試參與價格形成機制的制定乃至實施；利用線下團隊的認知和洞見，形成線上指引甚至利用AR/VR技術幫助作業人員迅速上手，簡易操作，特別是“生車”和“生人”。
而對于雙邊弱勢的場景（高意愿度、低匹配率），如回程車找貨，貨找回程車，車貨匹配當下就是正道，但可能需要降維匹配供，服務大B的回程車，帶中小B乃至C端的貨。當然，這里指的是真正意義上的回程車，而非那些所謂空駛率40%的回程車。畢竟，運輸經濟的兩大主要指標，工時利用率和行程利用率，不可混為一談。
賦能
賦能，是個熱詞，人嘛，總是喜歡用些高頻詞，顯得洋氣，我也是。賦能，是助緣，是基于內因的提振，是因緣和合而生發的嫩綠新芽或朵朵繁花，舉個例子，我去到一個陌生的城市，從A到B不足二里地，最好的方法，就是帶上耳機，按照百度地圖的指引前行，無感且便捷，特別對于容易焦慮的人（強迫癥和焦慮感算是物流人的左右護法），可謂是“無掛礙故，無有恐怖”，這就是百度地圖對我賦能，讓我完成不可能完成的任務，或者指標更好地完成可以完成的任務。但前提，是我能走，想走。不能走，懶得走，帶上耳機也沒用。
所以，賦能又是個互動的過程，是施與受。施是管理輸出，能量/力加持；受，是積極響應，融會貫通。賦能=fully learn，孺子可教，能力才能轉化，勢能變為動能，才有可能實現目標輸出，也就是說，賦能對象的尋源很重要。說了一大堆，想表達的是，
物流圈里，很多人談賦能，很多人希望被賦能，但賦能的人，賦什么？是商機管理，做生意？還是運營輔助乃至代運營，助力好做生意？幫助做好生意？被賦的人，是否正心誠意？被賦的團隊，是否上下同欲？否則，老板被賦能了，團隊沒有，賦能就不是賦能，變成賦閑了。
同化、訓化與轉化
我很尊敬的一位領導，以前總是要我們少在辦公室，多去現場轉，特別是車場，多跟車隊、司機聊，用互聯網的話說，叫“深入場景”，剛開始以為僅僅是為了讓我們多了解行情，之后才慢慢體味到，尋源只是第一步，從目標供應商到實際供應商，評估和導入至關重要，評估地充分，則項目成功啟動的概率大幅提高；導入地科學，則運營過程順、項目質量高、經營結果好。
如何科學導入，核心就是同化和訓化，前者，要確保供應商與公司價值觀趨同，方向一致；后者，則需要通過培訓和校驗，確保承運商能力達標，并持續協同，最終實現集成。
物流行業一直是充分競爭的市場，從前是同行拼價格，如今是跨界搶生意。快運瞄著快遞，快遞盯著快運，專線合縱往上發展想當三方，區域連橫向下兼容要搭平臺，電商物流看著合約物流，合約物流也在往供應鏈延伸。因此，早已你中有我，我中有你，甲乙雙方是往往相互成就，甚至，有時候會互為甲乙方，教學相長，隨時轉化。
互聯網人與物流人
最近一年多，接觸了一些互聯網公司和一些互聯網人，較之傳統的物流人，體味如下：
A、年齡。互聯網人整體平均年齡偏低，年齡的差距會導致各種差異并直接反映在三觀和思考路徑上，譬如，我作為一個偽80后，需要思考，如何跟玩王者榮耀的90后聊到一起，尿到一壺。
B、心智模式。傳統物流人會更懂得利用也更依賴資源、政策，仍舊固化于生產資料決定生產力的心智模式，但互聯網人沒有太多可依賴的資源和政策，所以形成了知識決定生產力的模式。這兩種模式都是成立的，但在思考路徑上會有差異。比如：傳統物流人會考慮我做什么，消費者買什么，而互聯網人會考慮消費者要什么，我做什么，進一步說，互聯網人推進一件事，是需求驅動，是目標驅動，而不是資源驅動。
C、打法。傳統物流人會習慣性地思考長線布局，穩步前進；互聯網人會更側重創新，小團隊試錯，小步快跑。所以傳統物流人就更像社會科學思維模式，即：決策緩慢，但力求每次決定都趨向正確；互聯網行業更像自然科學，即：多次快速反復嘗試，不怕失敗，只要最終找到正確的方向和路徑。這有點類似于儒家主張的社會性vs道家強調的自然性。
D、渠道。傳統物流人更注重線下接觸，物理渠道的打通；互聯網人更善于解決信息快速流通，并通過科技的力量實現人力無法解決和看到的問題。
綜上，傳統物流人對于物流行業場景認知，文化理解更深，生態圈人脈更廣經歷事件更多，應急預案更豐富；但互聯網人邏輯更清晰，對于場景的復盤、再造能力更強，同時，由于旁觀者清，更能夠捕捉和把握或許傳統物流人已審美疲勞的痛點和商機，且擅長線上的打法，能夠利用線上的渠道，迅速覆蓋、轉化，并推進復購和產品滲透。
總的來說，對于互聯網人，不要目中無人或人云亦云；對于傳統物流人，不要固步自封或妄自菲薄，都有要盡量消除所知障，避免路徑依賴,擴張意識夾角。最終，一個優秀的物流業者，應該既了解所在行業，所服務產業，又要清楚產品設計推廣的路徑和線上運營的方法。
2017年，對個人而言，還是頗為精彩的，各種經歷令我受益匪淺，正如從西寧敦煌大環線歸來的體味:“在四季更替中，與天地合，與萬物和，交融古今，觀照內心。”。
2017年，對物流行業而言，也是頗有看點的，資本市場上，有快遞的次第敲鑼，有快運的好事多磨，有大鱷的四處出擊，也有獨角獸們的抱團烤火；產品運營上，有平臺和快遞的數據之爭，有電商從企業物流到物流企業，也有公路港企業的生態圈縫合。
資本雖然較2016年冷靜了許多，但仍能看出，對物流的認可與堅守。冬天來了，春天還會遠嗎？互聯網與物流，特別是運輸的首次融合已然落幕，“互運”的種子業已萌芽，或許現在，就開始第二輪生發了，“莫嘆花開遲，只緣靜發枝，紅綠相映日，便是蝶繞時”,相信在大數據、云計算、車聯網等技術的加持下，最終互聯網與物流，特別是與運輸的融合，會真正實現數據驅動決策、組織架構社會化和資源配置市場化，也一定會令到從業者更有尊嚴。
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