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人才管理，向來是德邦董事長崔維星在公開演講時常提的話題。
9月3日，德邦公布了第一期員工持股計劃（草案），崔維星在德邦第一期員工持股計劃宣貫會上又一次強調(diào)人才管理，并說道：「德邦要有凝聚力，大家要有干勁，基礎(chǔ)和前提是必須要讓大家發(fā)財，不然一切都沒有基礎(chǔ)。我從心里希望大家都能發(fā)財，發(fā)大財。如果大家發(fā)不了財，德邦就沒有未來。」
1 三種獎勵機制并行
「人盡其才，物盡其用」，是德邦一直以來的人才觀。為了做到人盡其才，德邦設(shè)計了兩個基本體系：干部激勵體系和干部管理體系。本次公布的第一期員工持股計劃（草案）就是為干部激勵機制做支撐和補充。
崔維星在9月3日德邦第一期員工持股計劃宣貫會上明確了該激勵計劃的兩個特點：一是激勵范圍大，激勵人數(shù)多；二是公司業(yè)績越好，個人收益越多。
德邦第一期員工持股計劃（草案）許諾，新推出的這個持股計劃是在原來各項激勵的基礎(chǔ)上新增的，不會影響原來的計劃。《運聯(lián)傳媒》通過德邦內(nèi)部人員了解到，目前德邦至少有三種激勵機制并行。
■ 第一種是德邦內(nèi)部長期激勵機制
根據(jù)《運聯(lián)傳媒》了解到的情況，德邦長期激勵機制至少是在2014年以前確立的，激勵對象是總監(jiān)級別及以上的管理層。有消息稱2015年底，崔維星又放大招，把超出公司預(yù)定利潤目標(biāo)的一個多億拿出來作為超額利潤獎金和長期激勵。當(dāng)時崔維星承諾要讓這個激勵政策持續(xù)下去，「要讓大家的待遇趕上華為」。
德邦內(nèi)部的長期激勵政策有一個頗為復(fù)雜的獎勵流程，總體來說，獎勵金額與任職年限和績效考核緊密相關(guān)。《運聯(lián)傳媒》通過德邦內(nèi)部人員了解到，長期激勵資金池分為四種：a、b、c、d，分別與德邦內(nèi)部績效考核中的A+、A、B、C四種等級相關(guān)。
總監(jiān)級別的管理層從被任命的第三年開始享受長期激勵，第三年的獎勵金額為a/3，此后第四年、第五年、第六年的獎勵金額分別是：a/3+b/3，a/3+b/3+c/3，b/3+c/3+d/3。激勵對象在任命第五年可以拿滿所有的獎勵。
■ 第二種是在2017年開始推出的獲取分享制
《運聯(lián)傳媒》此前了解到，德邦內(nèi)部獲取分享制的內(nèi)容是，根據(jù)公司利潤的一定比例全部拿出來做為員工獎金池。(運聯(lián)傳媒：tucmedia)
■ 第三種即將落地的就是剛剛公布的第一期員工持股計劃（草案）
根據(jù)德邦公開消息，本次公布的員工持股計劃有兩個特點：
一是覆蓋層級更廣，德邦長期激勵計劃只覆蓋兩年以上B8和所有B9及以上人員，這次股權(quán)激勵覆蓋率B6-7層級，目的是希望讓更多的優(yōu)秀基層管理者能夠共享公司發(fā)展的成果。
二是激勵人數(shù)更多，原來長期激勵計劃在2017年實際只覆蓋了412人，這次股權(quán)激勵計劃覆蓋將超2000人，占B6及以上人員的比例約為14%。
在德邦第一期員工持股計劃宣貫會上，崔維星說道：「這個激勵規(guī)模遠(yuǎn)大于很多同行。以后只要公司業(yè)績好，股權(quán)激勵計劃會逐年推出，激勵覆蓋范圍還會逐步擴大。」
2 打造員工和公司共同利益體
股權(quán)激勵是一種常見的員工激勵方法，但是公司在不同的發(fā)展階段，對于股權(quán)激勵釋放對象和釋放比例也不相同。《運聯(lián)傳媒》向規(guī)股聯(lián)合創(chuàng)始人兼CFO朱洪徳了解到，公司的發(fā)展階段一般分為創(chuàng)業(yè)孵化期、快速發(fā)展期、成長期和成熟期。
成熟期的企業(yè)，已經(jīng)具備了一定規(guī)模體量，注重贏利性增長或轉(zhuǎn)型，股權(quán)激勵釋放對象為高管、中層、支持業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的核心員工。上市后的德邦正處在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型（由零擔(dān)向快遞）的關(guān)鍵時期，此次員工持股計劃應(yīng)該會更多地傾向于快遞人才。
在本次德邦公布的第一期員工持股計劃（草案）中，除了對于激勵對象、激勵力度的內(nèi)容外，還有很多關(guān)于鎖定期的設(shè)計。朱洪徳對《運聯(lián)傳媒》介紹道，鎖定期是創(chuàng)業(yè)企業(yè)和上市企業(yè)中都常見的形式，一般和時間或觸發(fā)事件有關(guān)。
解鎖期的設(shè)計是為了減少人才流失，調(diào)動員工的工作積極性，使員工和公司形成共同的利益體，在激勵員工的同時保證公司的利益。正如崔維星所說的：「公司推出持股計劃，不是白送的。和優(yōu)秀企業(yè)、同行的股權(quán)激勵一樣，大家股票的最終收益是和公司收入、利潤及個人業(yè)績表現(xiàn)相掛鉤。首先是公司業(yè)績越好，市值越高；其次是個人要拿到好的績效，最終才能兌現(xiàn)收益。」
本次德邦公布的第一期員工持股計劃管理辦法中設(shè)計了三個解鎖期，分別為：
第一個解鎖期，業(yè)績考核目標(biāo)為2019年經(jīng)審計的歸屬于上市公司股東的扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤不低于4.68億元；
第二個解鎖期，業(yè)績考核目標(biāo)為2020年凈利潤不低于5.70億元；
第三個解鎖期，業(yè)績考核目標(biāo)為2021年凈利潤不低于6.96億元。
同時，員工個人當(dāng)期解鎖標(biāo)的股票權(quán)益份額，也和個人層面的業(yè)績考核要求緊密相關(guān)。個人當(dāng)期解鎖標(biāo)的股票權(quán)益份額=目標(biāo)解鎖數(shù)量 × 營業(yè)收入調(diào)節(jié)系數(shù) × 個人績效調(diào)節(jié)系數(shù)，其中個人績效等級為A+、A、B，個人績效調(diào)節(jié)系數(shù)(解鎖比例)為100%，績效等級為C，個人績效調(diào)節(jié)系數(shù)(解鎖比例)為80%。
這次即將落地的員工持股計劃考核重點，與德邦內(nèi)部的長期激勵政策的類似。一是考核員工的任期時間，即員工對公司的忠誠度，二是考核員工的個人績效，即工作能力。這種設(shè)計機制和德邦的學(xué)習(xí)對象華為的獎勵機制一脈相承，也和德邦一直推崇的「狼性文化」相關(guān)。
在德邦公司管理章程中提到：公司建立全面薪酬理念，為員工提供富有競爭力的薪酬待遇，吸引和保留優(yōu)秀人才。薪酬的評定以能力、貢獻(xiàn)、責(zé)任為主，按照工作崗位、工作經(jīng)驗、工作能力、工作績效的差異確定不同的工資級別。對于不同級別的員工，通過快速晉升通道以及特色福利，使全面薪酬具有良好的競爭力。公司根據(jù)級別不同分別制定了不同的考核方式，包括月度考核、半年度考核和年度考核。
在德邦第一期員工持股計劃宣貫會上崔維星又一次提到了華為：「我們一直講要學(xué)習(xí)華為，那么首先在激勵機制上要學(xué)習(xí)華為。獲取分享制我們有了，員工持股計劃我們現(xiàn)在也有了，激勵機制已經(jīng)全面向華為看齊了。」
3
激勵與淘汰并行
除了長期激勵、獲得分享制和即將落地的員工持股計劃外，德邦內(nèi)部還有很多鼓勵人才發(fā)展的策略，總體來說歸為以下幾類：
1）內(nèi)部培訓(xùn)
德邦在文化建設(shè)中一直強調(diào)「學(xué)習(xí)」，內(nèi)部培訓(xùn)不僅是員工的任務(wù)，也是福利。德邦快速發(fā)展過程中，一直追求與員工的共同成長。為保障公司培訓(xùn)開展的準(zhǔn)確性和合理性， 保證員工培養(yǎng)工作在各組織落實到位，建立了包括德邦大學(xué)、各級人力資源部學(xué)習(xí)發(fā)展組織等自上而下、權(quán)責(zé)明晰的培訓(xùn)組織體系，公司培訓(xùn)工作通過常規(guī)類、項目推廣類、業(yè)務(wù)技能類三個方面全面提升員工的能力與素質(zhì)，同時持續(xù)夯實互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習(xí)平臺軟硬件建設(shè)和設(shè)施投入。
2013年，在IBM參與下，德邦設(shè)計了「四力八條一核心」的德邦領(lǐng)導(dǎo)力體系，該體系對德邦每一層級管理人員所要具備的能力和素質(zhì)都作了詳細(xì)規(guī)定，然后根據(jù)這個體系來選拔不同層級的人才。
2）咨詢項目強化訓(xùn)練
德邦向來擅于借力咨詢公司，并借助咨詢公司培養(yǎng)自己人才隊伍。有數(shù)據(jù)表示從2011年至今，20多個咨詢項目密集地做下來，德邦70%到80%的職能高級總監(jiān)都經(jīng)過了咨詢項目的強化訓(xùn)練。(運聯(lián)傳媒：tucmedia)
3）晉升渠道
在上市前夕答謝宴上，崔維星驕傲的宣布德邦高管的平均年齡只有35歲，之所以德邦可以擁有如此年輕的管理團隊，就是得益于德邦的職業(yè)通道發(fā)展和晉升激勵，以及德邦的干部管理體系。
一般的說法是，通常情況下，大學(xué)生在德邦干滿一年即可升任經(jīng)理，經(jīng)理干滿兩年即可升任高級經(jīng)理，四到六年再升到總監(jiān)，之后六到八年成為高級總監(jiān)甚至副總。
4）人情福利
德邦的福利中有很多人情味兒和人性化的設(shè)計，比如「親情1+1」：德邦每月寄200元給員工家屬，費用由公司和員工各擔(dān)一半；「家庭全程無憂」：員工從結(jié)婚到生小孩，直到孩子上幼兒園、小學(xué)、初中、高中和大學(xué)，公司每年都給予一定補助；「集體婚禮」：德邦每年為員工組織一次大型的集體婚禮活動。
另外，德邦內(nèi)部有正向激勵，也有反向激勵，崔維星認(rèn)為把激勵和淘汰結(jié)合在一起，才是有效的激勵制度。因此從2015年起，德邦開始實行末位淘汰制，要求根據(jù)業(yè)績情況將高層管理淘汰5%，中層以下淘汰10%。此舉是為了保證人才團隊的精英化和進(jìn)取精神。
「人盡其才」，是德邦的人才觀，也是人才管理的終極追求。崔維星曾經(jīng)說過：「我理解的人盡其才，就是通過機制的建設(shè)，把合適的人放到合適的位置上，調(diào)動每一分積極性，挖掘每一分潛力，實現(xiàn)人力資源價值的最大化。爭取做到我們?nèi)珕T都能主動且樂于為客戶提供更好的服務(wù)，然后客戶滿意，公司發(fā)展得好，最后大家個人也在這個過程中收獲到更多的回報，實現(xiàn)我們個人的人生理想，實現(xiàn)我們對家庭美好生活的追求。」
相信上市后的德邦會在「人盡其才」的追求中作出更多的努力。
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