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       【商用車之家 原創】2015年9月13日深夜，中共中央、國務院印發了《關于深化國有企業改革的指導意見》，正式拉開了央企改革的序幕。這是新時期指導和推進國企業改革的綱領性文件，從總體要求到分類改革、完善現代企業制度和國資管理體制、發展混合經濟所有制、強化監督防止國有資產流失等方面提出國有企業改革的目標和舉措。

       國企改革作為一個老生常談的話題，從上世紀八十年代末期便提出來，每次開頭都是轟轟烈烈，臨到結尾卻是偃旗息鼓，澆滅了一代又一代改革者心存的希望。然而，改革的火苗還未完全平息，新一輪改革風聲又起，經過一段時間折騰后又悄無聲息。如此循環往復，國企改革真成了一塊“食之無肉，棄之可惜”的雞肋。

       在計劃經濟時代，國有企業完全按政府指令從事生產，不考慮成本，不負擔盈虧。進入市場經濟后，國企需要自己尋找市場，負擔盈虧，組織生產，原先管理體制僵化的弊端便顯露出來。供需關系是市場經濟進行調節的唯一杠桿，由于管理體制落后、自主經營意識差及包袱大、債務沉重等方面的原因，一些國有企業在進入市場經濟的初期，明顯不能適應市場經濟的要求，陷入停產或半停產乃至破產的狀態。

       對國有企業實行改革，使之能盡快適應市場經濟的要求，充分發揮國有企業塊頭大，技術、資源深厚的優勢，是國家和時代賦予的要求。因此，推行國有企業改革顯得刻不容緩，勢在必行。

       在中國重卡行業，也有許多國有企業通過改革實現浴火重生的典型案例。其中，中國重汽、陜重汽、上依紅便是這樣的典型代表。

前世今生

       在中國重卡行業，中國重汽、陜重汽、上依紅重卡都稱得上是先驅者和領導者，2014年中國重汽銷量排名第二，陜重汽排名第五，上依紅排名第七，三家總銷量達到25.08萬輛，占中國市場全年重卡總銷量的33.6%，可以說三分天下有其一。那么這三家企業到底有何關系呢？筆者為何又要將他們放在一起呢？

       1983年為了做大做強重卡行業以及整合利用引進的國外先進重卡技術，國務院整合華北、西北重卡資源成立了中國重汽聯營公司。其下屬企業包括濟南黃河汽車制造有限公司、陜西汽車制造有限公司、濰柴動力制造有限公司、重慶紅巖汽車制造有限公司、陜齒（法士特齒輪制造有限公司）、株洲齒輪制造有限公司、濟南汽車制造總廠。中國重汽成為中國當時最大的重型汽車生產企業，擁有重型汽車主要總成的黃金產業鏈，包括發動機（濰柴和杭發）、變速箱（法士特）等一大批實力雄厚的產業鏈明星企業。其中中國重汽的前身是中國重汽聯營公司，陜西汽車制造有限公司便是今天的陜重汽，上汽紅巖依維柯公司的前身便是重慶紅巖汽車制造有限公司。如此看來，在30年前這三家企業通過聯營實際成為一家企業。

       它們又是如何分開的呢？此事還得從上世紀90年代末的那次轟動全國的國有企業改革說起，而事件的發起和促進者是時任國務院總理朱瑢基。   

       1992年鄧小平南巡談話后，中國開始進入全面市場經濟時代。由于當時的路況和貨源的限制，當時的公路運輸主力車型是東風EQ140和解放CA141這類中卡車型，后來兼有東風EQ153和解放CA151這樣的準重卡車型。由于東風和解放在國內卡車行業積累的多年的資源和基礎，處于當時的卡車市場主流地位，純粹的重卡銷量不多。1999年，中國重汽聯營公司步履維艱、虧損嚴重，已經到了生死存亡的關頭。2000年7月，時任總理朱瑢基主持召開國務院第74次總理辦公會議，專題研究中國重汽的問題，并形成會議《紀要》。原則同意將重汽主體部分下放山東省管理，并調任濟南市副市長馬純濟擔任中共濟南市委副書記兼中國重汽集團董事長、黨委書記，企業進行改革重組。同年12月，又正式批準《關于重汽集團下放山東部分分立重組破產方案的編制》，中國重汽開始了自己的鳳凰涅磐過程；在此次重組中，陜汽下放給西安市人民政府管理；重慶紅巖下放給重慶市人民政府管理。從此，中國重汽聯營公司一分為三，成為了三家獨立經營的公司。

鳳凰涅槃

       傳說中，鳳凰是人類幸福的使者，每五百年，它就要背負著積累于人間的所有痛苦和恩怨情仇，投身于熊熊烈火中自焚，以生命和美麗的終結來換取人世的祥和與幸福。在肉體經受了巨大的痛苦和輪回后它們才能得以重生。浴火而生的鳳凰，其羽更豐，其音更清，其神更清，成為美麗的火鳳凰。

       龐大的中國重汽聯營公司像一輛破敗的馬車，一步步使集團墜入巨額虧損的深淵。國有企業改革只有徹底打破舊的條條框框，才能迎來更大的新生。1999年，拆分前的中國重汽聯營公司已進入病入膏肓的狀態：資產總額93.63億元，負債129.67億元，累計虧損83億元，欠發職工工資4.42億元，生產陷入停頓并走上破產之路。

       中國重汽累計虧損達83億元，比虧損更為可怕的是，企業管理混亂、觀念陳舊、內部改革滯后等問題，嚴重制約了企業的發展。通過體制改革，使中國重汽擺脫了沉重的包袱，得以輕裝上陣，為后來的繁榮奠定了基礎。

       坐以待斃還是艱難復興，中國重汽選擇了后者。首先將劃歸山東管理的55家二級核算單位，打破法人界限，進行徹底重組，資產、人員根據重汽未來發展需要進行重新洗牌、分類安置，確保新組建的重汽具有較強的市場競爭力。在制訂重組方案的同時，中國重汽經過多方努力，籌集一批資金，迅速啟動重汽已經幾乎停滯的生產。重汽產品月產銷量由一二百輛，迅速提高到五六百輛，市場形勢開始好轉，原本已經渙散的職工情緒又重新開始凝聚。

       這一重組方案很快得到國務院批準。2001年1月18日，新的中國重型汽車集團有限公司在濟南宣告成立。從濟南市政府空降到中國重汽任董事長的馬純濟提出了復興目標：新的中國重汽要實現一年持平、兩年贏利、三年步入正常發展軌道的階段性目標。

       隨后，在保持企業穩定的前提下，中國重汽順利實施了減員分流工作，將7萬多的職工隊伍減少到2萬人，這個時候的中國重汽，已經是輕裝上陣。

       中國重汽聯營公司拆分后，重慶紅巖承繼了重慶重汽集團公司的產品、技術、營銷網絡、品牌、管理等優勢，于2000年12月28日，以生產整車的四川汽車制造廠為母公司，原中國重型汽車集團重慶片汽車零部件企業為子公司組建了重慶重型汽車集團有限責任公司。經重慶市人民政府批準，于2003年1月28日組建重慶紅巖汽車有限責任公司。

       而作為一家以生產軍用汽車為主的企業，重慶紅巖早在上世紀80年代初期，在學習羅馬尼亞的羅曼重卡技術的基礎上，開發了紅巖第一代總重為30噸的重卡，即CQ30290,這款車型是當時的經典車型。只不過由于當時的用車環境，市場并不理想，每年僅生產幾百輛而已。90年代，重慶紅巖加入中國重汽聯營公司，在一定程度上也共享斯太爾技術，首先開發出CQ26系列車型，將斯太爾的駕駛室、發動機、車架技術融入其中，以自己獨具特色的鑄鋼橋為特色，在工程車市場上具有影響力，成為當時重卡技術最出色的企業。

       在2003年以前，紅巖的車型開發主要集中在工程多軸車上，如8×4和10×4的車型。2004年隨著國家治理超載，紅巖的老車型開始受到沖擊，紅巖的產品開始 “變臉”。2007年6月通過與上汽依維柯合資，通過技術升級提升了核心競爭力，完善了產品線并進行轉型升級，合資后上依紅走了上市場恢復的正向軌道。

       陜汽劃歸陜西省政府管理后，雖然有了更多自主權，但由于背負過多的債務，陜汽的產量只有當時濟南重汽的1/4，紅巖的1/2，生產沒力量，銷售無網絡，此時業界普遍懷疑陜汽能否生存下去。越蕭條越下注，這是陜汽對抗危機時刻的黃金法則。這一次更讓陜汽在復蘇競賽中贏得先機，在眾多疑問聲中，陜汽開始了艱難而勇氣十足的第三次創業。

       當然，事物的發展有內因也有外因。1997年的東南亞金融危機，促使當時的中國政府推進房地產改革、基礎設施建設等拉動內需的措施；同時采取出口退稅來提振出口。這些都極大的刺激了重卡產業的發展。再加上全國高速公路網的快速發展，為高承載的重型牽引車和8x4的重型載貨車取代4x2和6x4的普通載貨車提供了可能性。出口連年激增也需要大量的港拖和轉運的集裝箱牽引車。公路運輸和工程用車向重型化方向快速發展，促使了三家斯太爾技術重卡的快速上量，三兄弟終于迎來的歷史性的機遇。

       2004年國家制定發布的GB1589-2004法規，進一步鼓勵發展多軸的輕量化重卡，使得牽引車批量替代原有的普通載貨車，重汽和陜汽的牽引車得到迅速普及。