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博弈與決裂

       機(jī)遇是給那些有準(zhǔn)備的人。提到中國(guó)重汽，有一個(gè)企業(yè)不得不提，那就是濰柴。作為曾經(jīng)的下屬企業(yè)，濰柴與中國(guó)重汽演繹過(guò)一出現(xiàn)代版的江湖豪門恩怨。其精彩激烈程度不亞于一部好萊塢大片，而其中的恩恩怨怨，曲曲折折，至今為行業(yè)人士所津津樂(lè)道。

濰柴動(dòng)力董事長(zhǎng)譚旭光

       濰柴動(dòng)力董事長(zhǎng)譚旭光臨危受命，在上世紀(jì)90年代末期將濰柴從瀕臨破產(chǎn)的邊緣拉回來(lái)，成為效益最好的企業(yè)之后，這家企業(yè)便被深深地打上了譚氏的烙印。中國(guó)重汽與濰柴，中國(guó)重汽與陜汽、紅巖的業(yè)務(wù)曾經(jīng)有很大的交集性，但獨(dú)立的發(fā)動(dòng)機(jī)制造企業(yè)和整車企業(yè)的矛盾幾乎是不可調(diào)和的，發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)希望把產(chǎn)品賣給盡可能多的主機(jī)廠，而整車企業(yè)則不希望自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力被他人輕易復(fù)制。正所謂“臥榻之側(cè)，豈容他人鼾睡？”

       回想雙方矛盾的焦點(diǎn)，沖突的高潮在收購(gòu)湘火炬，分手的導(dǎo)火索則是因?yàn)榕c沃爾沃的合資。2004年，濰柴想利用香港H股上市，中國(guó)重汽是不同意的。在馬純濟(jì)的心目中，他并不是不想上市，而是不想由企業(yè)單獨(dú)上市，希望中國(guó)重汽各大板塊實(shí)現(xiàn)整體上市，所以當(dāng)譚旭光宣布要在香港上市時(shí)，馬純濟(jì)是很不情愿的。但這時(shí)譚旭光已先斬后奏，高調(diào)對(duì)外宣布，且譚旭光也不是一個(gè)容易屈服的人，何況還有地方政府的利益在其中。

       在等級(jí)森嚴(yán)的國(guó)有企業(yè)，按說(shuō)上級(jí)公司要想阻止下級(jí)公司的決策，也不是說(shuō)毫無(wú)辦法。比方說(shuō)在勸說(shuō)無(wú)效的情況下，采取更換領(lǐng)導(dǎo)人的辦法，但此時(shí)譚旭光正如日中天，個(gè)人威望和社會(huì)名望正風(fēng)頭正鍵。非常注重個(gè)人形象與企業(yè)形象的馬純濟(jì)未必敢下手，即使下手也未必能達(dá)到效果。總之，在經(jīng)過(guò)艱難曲折的談判后，中國(guó)重汽最終還是無(wú)力制止濰柴在香港直接上市。而做為報(bào)酬，濰柴在隨后一段時(shí)間加大了對(duì)重汽的扶持力度。雙方渡過(guò)了一段相安無(wú)事的時(shí)期。

       與沃爾沃的合作則是濰柴與中國(guó)重汽徹底反目的原因之一。中國(guó)重汽與沃爾沃的接觸從1994年便已經(jīng)開始了，除了雙方合資興建整車廠外，中國(guó)重汽還計(jì)劃引進(jìn)沃爾沃的技術(shù)建立發(fā)動(dòng)機(jī)廠。但由于雙方各懷心思，導(dǎo)致雙方進(jìn)入一場(chǎng)馬拉松式的談判，一談就長(zhǎng)達(dá)近9年時(shí)間。這與馬純濟(jì)最初的想法大相徑庭。加之與濰柴關(guān)系的暫時(shí)緩和，使馬純濟(jì)對(duì)沃爾沃的發(fā)動(dòng)機(jī)需求不是那么迫切，同時(shí)，也想借濰柴之手壓制沃爾沃，2004年中期便主動(dòng)放慢了與沃爾沃的談判進(jìn)度。

       導(dǎo)致發(fā)動(dòng)機(jī)項(xiàng)目擱淺的根本原因是：沃爾沃不愿意向合資企業(yè)全面轉(zhuǎn)讓D12D發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)。即便轉(zhuǎn)讓，瑞典人要求沃爾沃全面掌握在合資企業(yè)內(nèi)的技術(shù)發(fā)展話語(yǔ)權(quán)。一個(gè)較為直觀的說(shuō)法是：中國(guó)合資伙伴只有替沃爾沃銷售發(fā)動(dòng)機(jī)的份！

       其實(shí)中國(guó)重汽和濰柴的決裂在沃爾沃發(fā)動(dòng)機(jī)項(xiàng)目上已經(jīng)埋下伏筆：因?yàn)樵诒恢袊?guó)重汽視為命脈的發(fā)動(dòng)機(jī)項(xiàng)目上，根本就沒(méi)打算讓濰柴參與。幾乎從談判一開始，三方達(dá)成的共識(shí)是：發(fā)動(dòng)機(jī)項(xiàng)目的工廠設(shè)在濟(jì)南，并且這家發(fā)動(dòng)機(jī)工廠必須是新開工建設(shè)的，而不是改造中國(guó)重汽的某個(gè)舊廠子。然而就是這一共識(shí)，讓濰柴和濰坊市政府認(rèn)為：這一共識(shí)的背后是濟(jì)南市政府和中國(guó)重汽集團(tuán)沒(méi)有考慮濰柴的未來(lái)，對(duì)濰柴的利益漠不關(guān)心，這種認(rèn)識(shí)為濰柴在濰坊市政府的支持下，徹底走向和中國(guó)重汽決裂的道路。在中國(guó)重汽和沃爾沃整車項(xiàng)目合資談判宣布成功9個(gè)月之后，濰柴動(dòng)力在香港聯(lián)交所上市。

濰柴“藍(lán)擎”發(fā)動(dòng)機(jī)

       2005年5月，中國(guó)重汽濟(jì)南動(dòng)力公司秘密上馬；6月，濰柴將第一臺(tái)“藍(lán)擎”發(fā)動(dòng)機(jī)送給中國(guó)重汽的對(duì)手陜汽；8月，濰柴出手收購(gòu)湘火炬；11月，雙方正式完成簽約，同時(shí)將陜重汽收入麾下；12月，濰柴宣布停止向中國(guó)重汽供應(yīng)發(fā)動(dòng)機(jī)，雙方正式?jīng)Q裂。

英雄創(chuàng)造歷史

       領(lǐng)導(dǎo)人性格決定企業(yè)性格，這在中國(guó)重汽與濰柴的博弈中表現(xiàn)的十分鮮明。中國(guó)重汽董事長(zhǎng)馬純濟(jì)是一名典型的穩(wěn)健型企業(yè)家，而濰柴動(dòng)力董事長(zhǎng)譚旭光富有個(gè)性并進(jìn)取心強(qiáng)烈，分手后，在對(duì)上海匯眾的并購(gòu)以及與德國(guó)曼的合資上，中國(guó)重汽與濰柴都經(jīng)過(guò)激烈的正面較量，最終還是專注于發(fā)展重卡主業(yè)的重汽取得了勝利，而濰柴則更傾向于產(chǎn)業(yè)鏈的全面覆蓋和資本運(yùn)作以及追求快速國(guó)際化，在國(guó)內(nèi)外廣泛收購(gòu)客車整車、轎車跑車和工程液壓件等企業(yè)，并在國(guó)外建立多個(gè)或合作或獨(dú)立的研發(fā)中心，攤子越鋪越大，形成放射性發(fā)展的局面。

中國(guó)重汽董事長(zhǎng)馬純濟(jì)

       在與濰柴的前期交鋒中，前期大多以重汽的失利而告終。包括濰柴在香港上市、收購(gòu)湘火炬等，中國(guó)重汽在與濰柴的正面交鋒中都敗下陣來(lái)，一方面因?yàn)橹袊?guó)重汽處于調(diào)整之中，企業(yè)處于嚴(yán)重虧損狀態(tài)，另一方面與濰柴領(lǐng)導(dǎo)人的強(qiáng)勢(shì)性格有很大關(guān)系。在上世紀(jì)末期能夠?qū)H柴從瀕臨破產(chǎn)的境地拉起來(lái)，要么不出手，出手便是大手筆的譚旭光，絕非甘于寄人籬下的池中之物。所謂實(shí)力決定一切，要想讓事業(yè)、威望都如日中天的譚旭光向處于低谷中的馬純濟(jì)低頭幾乎不可能。但馬純濟(jì)畢竟久經(jīng)宦海，也絕非等閑之輩，2005年后，馬純濟(jì)組織的幾次反擊戰(zhàn)也很漂亮。

       中國(guó)重汽屬于山東省國(guó)資委下屬、濟(jì)南市直管的大型國(guó)有企業(yè)，擁有獨(dú)立的法人資格和財(cái)務(wù)核算能力；而陜重汽屬于濰柴控股，沒(méi)有獨(dú)立核算能力。中國(guó)重汽集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子一直比較穩(wěn)定，馬純濟(jì)與蔡?hào)|，一主外一主內(nèi)，配合默契；陜汽近年來(lái)人員變動(dòng)比較大，領(lǐng)導(dǎo)班子成員幾經(jīng)調(diào)整；上依紅班子成員基本屬于空降，顯示出大股東上汽集團(tuán)對(duì)紅巖的控制力在逐步加強(qiáng)，新一任總經(jīng)理?xiàng)顫h琳上任剛剛一年。

中國(guó)重型汽車集團(tuán)有限公司生產(chǎn)車間

       如果說(shuō)馬純濟(jì)是空降干部的話，蔡?hào)|則是土生土長(zhǎng)的重汽人，從普通工人到高層管理者，一步一個(gè)腳印，是典型的專家型干部。蔡?hào)|對(duì)產(chǎn)品格外關(guān)注，每年用于產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新上的投入較多。陜汽現(xiàn)任董事長(zhǎng)袁宏明也是技術(shù)起家，清華大學(xué)汽車工程系汽車專業(yè)，擔(dān)任過(guò)陜汽集團(tuán)有限公司常務(wù)副總經(jīng)理、總工程師、總經(jīng)理等職務(wù)，可謂是一個(gè)既懂業(yè)務(wù)又懂管理的復(fù)合型干部，兩人的發(fā)展履歷十分相似。如果中國(guó)重汽換屆后蔡?hào)|掌舵，重卡行業(yè)將上演技術(shù)實(shí)力派對(duì)決的精彩大戲。

       在陜汽數(shù)十年的發(fā)展歷史上，有幾位人物扮演了關(guān)鍵先生角色。第一位是孟學(xué)農(nóng)，清華大學(xué)汽車系創(chuàng)辦者、新中國(guó)汽車工業(yè)的創(chuàng)始人，上世紀(jì)70年代初期，孟少農(nóng)在陜汽主政期間，提高了產(chǎn)品品質(zhì)，建立了完善的研發(fā)和生產(chǎn)體系，給陜汽留下了寶貴的物質(zhì)和精神財(cái)富，為陜汽后來(lái)的發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的物質(zhì)和技術(shù)基礎(chǔ)。

陜汽集團(tuán)

      第二位是陜汽第六任廠長(zhǎng)張玉浦。在上世紀(jì)90年代初，在陜汽軍轉(zhuǎn)民過(guò)程中，由于企業(yè)內(nèi)部管理不善，債務(wù)沉重，陜汽幾乎走到生死關(guān)頭。5000人的工廠年能重卡只有700輛。在張玉浦的帶領(lǐng)下，陜汽僅用三年時(shí)間便實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。1999年，當(dāng)陜汽與中國(guó)重汽分家后，面對(duì)沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)，生產(chǎn)能力低下，缺乏銷售渠道的現(xiàn)狀，又是張玉浦主動(dòng)站出來(lái)，通過(guò)資產(chǎn)重組和外引內(nèi)聯(lián)，使陜汽重新走上了可持續(xù)發(fā)展的道路。

       第三位關(guān)鍵人物是方紅衛(wèi)。作為改革派的急先鋒，方紅衛(wèi)通過(guò)引進(jìn)德國(guó)曼F系列重卡技術(shù)，開發(fā)出德龍系列，2004年第一代陜汽德龍F(tuán)2000正式下線，標(biāo)志著中國(guó)第三代重卡正式誕生。通過(guò)對(duì)陜汽進(jìn)行重新定位，使陜汽走上快速發(fā)展軌道，2002-2006年，連續(xù)五年增長(zhǎng)率保持100%以上，連續(xù)十年增長(zhǎng)率在50%以上，創(chuàng)造了中國(guó)重卡行業(yè)的增長(zhǎng)神話，使陜汽成功步入中國(guó)重卡第一集團(tuán)行列。

陜汽現(xiàn)任董事長(zhǎng)袁宏明

       第四位關(guān)鍵人物是現(xiàn)任董事長(zhǎng)袁宏明。2010年以后，受國(guó)家基礎(chǔ)建設(shè)投資及宏觀經(jīng)濟(jì)的影響，中國(guó)重卡行業(yè)進(jìn)入調(diào)整階段，面對(duì)迅速下滑的市場(chǎng)，袁宏明堅(jiān)持結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級(jí)，淘汰落后產(chǎn)能，重點(diǎn)發(fā)展新能源汽車，使陜汽經(jīng)受了市場(chǎng)寒流的嚴(yán)重沖擊，并保持持續(xù)增長(zhǎng)勢(shì)頭。

       2007年曾任上海內(nèi)燃機(jī)研究所所長(zhǎng)的陽(yáng)樹毅為上汽、依維柯、重慶紅巖三方合資后的第一位總經(jīng)理，其任期遇到的最大問(wèn)題是如何將三方捏合在一起，得到紅巖老員工的認(rèn)可，他這方面顯然并沒(méi)有做好。2009年年底，擁有大眾發(fā)動(dòng)機(jī)、上柴管理經(jīng)驗(yàn)的熊偉銘上任，提出“一家人”的理念，團(tuán)結(jié)了三方力量，理順了合資公司管理流程，帶領(lǐng)紅巖穩(wěn)住了市場(chǎng)份額不斷下滑的態(tài)勢(shì)，完成了新一代重卡產(chǎn)品——紅巖杰獅的市場(chǎng)導(dǎo)入。2014年9月，為人低調(diào)、踏實(shí)肯干的楊漢琳擔(dān)任上依紅第三任總經(jīng)理，擺在他面前的首要任務(wù)是如何擴(kuò)大其在重卡市場(chǎng)的份額和銷量，并帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)，不斷豐富公路車型產(chǎn)品線。