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專線物流難在哪兒？簡單來說就是一群沒有市場思維的人在以打架的方式奪市場，導致行業內無規則可談。
無處不在的價格戰
商業之爭自古有個不變的主題，就是價格戰。
前兩年電商界著名的京東PK蘇寧的618戰爭打的就是價格戰，除了商品大幅度降價，京東甚至還雇傭了“價格情報員”刺探敵情。
最后的結局是，蘇寧避開了這個主戰場，轉戰818，而京東雖然守住了地盤兒，卻仍要面對天貓、唯品會、聚美優品等后進對手的威脅。
然而，電商界的價格戰尚且還有休戰期，物流圈里卻沒有。
尤其是在公路運輸總量里占比高達70%的專線市場，競爭者眾多，早就從買方市場變成了賣方市場，在提供同樣時效和服務的前提下，誰開的價格更低，誰就能拿到貨。
所以，這個市場的規則早就被低價競爭破壞掉了，最下面的果子不夠吃，上面的果子卻夠不到，這就是專線目前的生存現狀。
記者采訪了幾位在專線領域做得還不錯的企業老板，當問及遇到價格戰時會怎么做，幾位老板說到：“能怎么辦，被搶走的話就用更低的價格搶回來唄！”
這是實話。有貨總比沒貨強，今天先吃飽，明天再想明天的煩惱。
專線生存的思考
專線市場雖不好做，但也成長出了年收入5、6億的企業，為什么？因為他們不僅不打價格戰，還在努力提高行業的競爭門檻。
看問題要透過現象看本質，抓矛盾要抓主要矛盾。
那些做的大、做的強的專線企業，無非從以下兩方面看透了這個市場：
1）市場競爭的本質無非是產品和服務質量的一較高低，誰的產品種類齊全、質量好，那么誰就能吸引到更多的客源，所以。
2）企業盈利的關鍵，一要看成本控制，二要看攬貨能力。前者是節流，后者是開源，雖然很多專線都在想盡辦法降低成本，卻沒有系統地培養攬貨的能力。
所以，這些看透市場競爭本質的企業，早就在有了一定貨源基礎后開始提高時效和專業服務，努力脫離了低價競爭的怪圈。
專線的突破：精細化管理
那么，專線物流想要在價格戰下生存，需要怎么改變？
記者采訪了幾位物流老板后發現，他們的意見竟然出奇的相似。
首先，聯盟是大勢所趨。聯盟到底是不是最佳方法暫且不知，但聯盟中的企業確實有了聯合作戰的優勢，能夠區域網絡服務能力。但要注意的是，聯盟中的利益處理要得當。
其次，做強做粗特定的線路。即兼并同線路上的弱者，把這條線做精做細，做成招牌。百晟物流的老板范曉麗將1條專線做到了8臺進口車的往返規模，就是絕佳的例子。
再者，專線企業可以將自己嫁接到某個具備綜合物流服務能力、在線服務能力和數據服務能力的全網型物流平臺上，借助平臺的優勢增加貨源，減少風險。
雖然有的方法還缺乏事實考證，但至少說明專線老板們已經開始思考轉型升級的出路。
而不管采取哪種方法，修煉內功都是核心：
1）合理控制成本
成本控制要從車輛載貨率和企業運營效率兩方面入手，而載貨率的控制離不開對往返線路的貨量分析，合理開線或者增強銷售能力；運營效率的提高要求管理者具備互聯網思維，脫離家庭作坊式管理方法，配備完善的數字網絡體系，讓管車、管貨、管人做到互通有無，團隊合作才更高效。
2）培養攬貨能力
攬貨能力是專線業務增長的關鍵，老板們思維轉變一下，如果能夠培養專門的業務人員進行系統的宣傳和找貨，而不是靠你們吃飯喝酒來維護，那么貨源無非更穩定，而且契約式合作讓收入更有保障。雖然前期投入都點大，但是從長期來看，益處更多。
3）樹立品牌意識
說到品牌化經營，很多老板不以為然，覺得自己做專線的，每天有貨就夠了。其實品牌就代表著企業形象，品牌如果深入人心，談業務時比喝酒、喝茶套關系更管用，而品牌的樹立離不開宣傳和包裝，比如簡短精煉的宣傳語、公司全部使用某某品牌的某款車，能做到精準卡班、全甩掛，車廂使用同一LOGO等，讓人一看就感覺專業、高效。
4）注意風險控制
跑路問題在專線市場時有發生，多半是因為人員傷亡、丟貨損貨等事故發生前，要么沒買保險，要么就是出險后保險理賠困難。這個時候就要看企業有沒有進行風險防控，比如預留風險資金、購買雙重保險、運營操作的合規合法等，都是避免風險的重要因素。
5）縱向或橫向發展
專線競爭激烈，價格戰頻繁，歸根到底還是因為服務的同質化，所以未來競爭的出路是差異化、個性化經營。
對此，朝陽物流的衛民認為“縱向發展和橫向發展是專線物流的出路，縱向發展要將業務做深，打造精良體系，容納不同業態；橫向發展是要走出去，要進行擴張。”當然，最核心的就是要提高服務覆蓋的能力，深度和廣度要有一個突出。
只有提升內功，才有資格提升價格，從而擺脫低價競爭的怪圈，把貨搶回來。
有的老板說做得好的專線企業多是靠實力+關系+運氣成功的，但坦白講，實力、關系和運氣，哪個不是他們自己爭取來的？
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