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據數據統計，截止2017年，全國中小物流公司超過70余萬家，占據8000億的大票零擔市場，卻因規模小、實力弱、單打獨斗地散落在全國各個角落。
在做傳化物流聯盟之前，傳化智聯副總裁孫方明先走了一圈市場，「物流老板都是臉曬的比較黑的」，他這樣形容物流這個行業的參與者。同時他也感受到了專線領域的吃力不討好，「單車票數越來越少、利潤越來越低、墊資越來越多、合規成本太高、不合規風險太大」。
近兩年，攬貨壓力大、成本上漲、互聯網+技術的沖擊等讓這個龐大的群體開始「抱團取暖」，謀求行業的救贖。
在過去的幾年里，從南到北，從東到西，聯盟整合之風曾經刮遍全國，然而現實是「所到之處，寸草不生」，存活下來的聯盟寥寥無幾。
死掉的聯盟那么多
為什么還要選擇聯盟的形式？
從目前整個行業的痛點來看，競爭激烈、成本上升、缺乏網絡、資金壓力是個體專線普遍的特點。而從行業趨勢上來看，大環境正加速整合轉型升級，無論是前端門店、中端分撥、大干線，還是末端配送，都在整合共享以提升運營效率。
個體發展的瓶頸與大環境雙重驅使下，聯盟是一個比較直接且低成本的試錯形式。在過去幾年內大大小小的聯盟數不勝數，但成功率極低，在這些試錯中孫方明認為，「如果缺少一個有效的緊密型組織的串聯，缺少一個有著情懷的大哥組織，缺少賦能的產品等等，聯盟就不能走遠或是不能走長久的。」
傳化智聯副總裁 孫方明
過去的專線聯盟，基本都有著如下幾個特點：
■ 口頭約定，組織低效
聯盟組織或由三五親友組成，或由幾家企業合伙組建，分合全憑一張嘴，沒有組織約束性，靠的是江湖道義、感情維系，缺乏有效的標準、法律約束等支撐。
■ 聯而不盟，盟而不動，抱團拖死老大哥
火車跑的快，全靠車頭帶，帶頭大哥愿意「舍」多少？從哪些方面去帶盟友？能否真的按口頭約定做出來？是值得思考的問題。「我們愿意用我們的標準、我們的產品以及我們力所能及的能力來與優秀的、志同道合的合作伙伴一起發展，而不是找一群抱大腿的玩家，我們是一起做事，開拓前行的。」孫方明這樣說。
■ 資金壓力大
各地自發的專線聯盟大多具有一定的區域性局限，寄希望于業務互補、共享現有資源以達到資源利用最優。但這些區域業務的聯盟，整合資源有限，在謀求更廣闊的空間上，從硬件設施到業務運轉等方面都具有一定的資金壓力。
而在孫方明看來，這些痛點皆有可解決的方式。
傳化物流聯盟，有啥不一樣？
「事實上，傳化很早就有聯盟的想法，但幾年前我們考慮到有些條件不成熟，既然我們要拉起大旗，那我們就必須要考慮聯盟如何組織？成立了又如何服務？今天這個時間到了。」傳化集團董事長徐冠巨這樣說道。
結合以往聯盟不成的原因，針對聯盟發展的痛點，傳化物流聯盟主要從幾個方面針對性地提出解決方案：
1）在組織方面，采用開發股權的方式。
「組織的松散性，是傳化物流聯盟在成立之初就已經在思考的問題，所以一開始我們就在股權結構、公司治理架構、激勵機制、準入標準、退出標準、職業經理人制度、期權激勵等等都做了綜合的考量。」孫方明這樣說。
股權架構圖
通過嚴格的準入標準和退出機制、緊密的股權結構和治理架構，將原來靠感情、江湖道義維系的組織形式，進行標準、法律的約束。
2）在資源賦能方面，物流聯盟與傳化網對接。
在過去的幾年里，傳化智聯組織了一張線下線上融合的傳化網。目前，線下公路港網絡布局上已經完成65個公路港的運營，預計到2022年這個數字會達到170，形成一個比較密集的線下基礎設施網絡。在線下傳化保理、陸鯨、貨嘀、云倉、金融等業務構成線上生態產品組合拳。
3）在系統方面，定制化的物流智能系統。
在系統鏈接方面，傳化物流聯盟選擇了專線企業應用最為廣泛的藍橋軟件；從鏈接、賦能等方面，可以以一個較低成本、便于操作的形式，數據的規范和信息的透明，不斷的逐級的實現信息互聯。
在賦能層面，深耕物流行業的藍橋系統，可以從管單、財務、人事等方面的輔助生產，同時產生服務數據，在為傳化物流聯盟平臺服務的過程中，讓數據的生產者也是數據的受益者，賦予數據以金融屬性。
一方面是通過股權、資源、系統的對接，帶來組織的緊密性，另一方面，通過聯盟的形式能多大程度上帶來利益的最大化？孫方明認為至少有三個方向：
第一，傳化物流聯盟通過傳化物流打造的線下人車貨的物流社區經濟，實現集采集購，通過大規模的效應成本，助力成員企業降本的同時，將會有收益產生；
第二，網絡規模的邊際效益，網絡規模的快速崛起，營收與流水通過傳化支付的快速沉淀；
第三，業務模式的收益模式，比如供應鏈業務、倉儲業務、運力甩掛、城市配合、增值服務等等，這些將是未來一段時間內的主要盈利點。
3做權衡利益的「老大哥」
物流是一個復雜的大系統，「連接」是它的本質特征。物流行業在深刻變革中，已經迎來了「大協同、大合作、大發展」的新態勢。在此次傳化物流聯盟的股權架構中可以看到這種大協同概念。
「在一級網絡上，參與者有傳化集團、系統公司、專線企業、城市合作伙伴，其中在股權占比上，傳化集團占有20%，把55%左右的股權留給了城市合作伙伴。目的就是發揮各自的長處，快速的實現管理規范和經營規范，在規范的同時實現規模和網絡的快速拓展。」孫方明這樣說。
傳化集團董事長 徐冠巨
在傳化物流聯盟內傳化的角色更像是一位老大哥，扛旗者如何發揮好聯盟的作用？徐冠巨先向專線伙伴們表了一個態：
第一，傳化智聯過去是做平臺的企業，未來就是做平臺，不與客戶搶飯吃。
第二，傳化智聯所打造的基礎和要素，一方面是要服務好全行業，另一方面要服務好聯盟企業，引導推動整個行業為制造業去服務。
第三，聯盟的成立和未來的運營，傳化智聯的小伙伴要為聯盟服務，既然是盟主就要有盟主的樣子，一定會秉承公正公平，明確分工的理念，如果在這個過程中有不誠信、不檢點、不符合大家的發展愿望之行為，可以直接給我寫信。
6月23日，傳化物流聯盟從杭州出發，第一階段正式宣布杭州、成都、蘇州、青島、濟南五城起網，打通五城的干線運輸通道。
第一階段規模定義在10億元左右的營收規模，真正實現產品賦能的同時，發揮傳化最大線下集聚優勢，實現降本與開源。
第二階段實現下一個五城的快速拓展，定在重慶、西安、深圳、天津、沈陽、實現全網的對接，以此類推，最終的規模定義在百億元以上營收，其他增值服務與產品定義在億元以上的規模，相對的時間節點已經確定。
「最終的理想規模和狀態是實現覆蓋全國85%的網絡布局，實現全網覆蓋重要的經濟和核心區域，打通各個物流大通道，打造全國可控的新型運力池，通過網絡共建、標準重塑、品牌打造、金融扶持等手段賦能一批優質專線企業，改變專線物流現狀。」孫方明這樣告訴記者。
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