剛剛過去的2012年，中國車市風起云涌，市場增速持續減緩、汽車“三包”終于出臺、豪華車品牌大打價格戰、多家跨國車企中國區高管輪換等等車壇動向都被業內人士所關注，而對于單一企業而言，上汽通用五菱在2012年全年的表現則是全行業熱議的話題。
 
盡管行業內已經習慣了上汽通用五菱再度成為國內微型商用車領域的銷量冠軍，但超過140萬的銷量、超過50％的市場占有率依然讓國內外媒體驚嘆不已。
 
超過140萬的銷量、超過50％的市場占有率讓國內外媒體驚嘆
 
人們不禁要問，從專注于微型商用車的自主品牌小企業，到“乘商并舉”的國內合資企業翹楚，上汽通用五菱到底經歷了什么？未來幾年內，誰能阻擊五菱，甚至對其行業霸主的地位產生威脅呢？
 
梳理五菱迅速崛起的脈絡，其掌門人沈陽無疑最有發言權，正是這位喜歡看《海底兩萬里》、可以在公司年會上與員工一起大跳騎馬舞的傳奇人物帶領五菱人走出困境，從1999年發起的 “金秋行動”到2002年主導五菱與通用和上汽合資，再到上馬寶駿乘用車項目，沈陽在十幾年內與合資伙伴一起把上汽通用五菱帶到了行業內當之無愧的霸主地位。
 
在沈陽與筆者的多次交流中，1999年的香格里拉會議被他屢次提及，彼時作為微車重要市場的北京市正在著手取消被稱為蝗蟲的“面的”出租車，微車行業面臨市場下滑的風險，當時微車行業的知名企業長安、哈飛、五菱等聚在一起共商發展之道。彼時的微車市場格局發展均衡，大都10萬左右的年銷量，而當時的“小企業”五菱則面臨一沒錢、二沒人、三沒新產品、四沒技術的尷尬。
 
正是這次會議讓沈陽認清了五菱面臨的競爭形勢，決心開展大規模的內部變革，三十多個部門精簡為十一個，中層干部砍掉三分之二，銷售公司十多位領導減為三位，又提拔了幾位年富力強的新干部，同時向全國各個辦事處下達了降價的指令。當時正是1999年國慶節前后，這次“金秋行動”讓五菱一舉占領了市場，為后續發展奠定了堅實的基礎。
 
2002年成立合資公司則是五菱發展的另一個重要節點，用沈陽的話說，尋找與上汽和通用的合作是為了“更好地活著”，因為價格戰畢竟不是長久之計，利用外方股東的資金、技術和管理理念，利用中方股東的營銷經驗，才能讓五菱真正的迎來事業發展的第二個春天。
 
事實證明，十年合資真正讓五菱脫胎換骨，無論從產品品質和研發、經銷商和供應鏈體系打造，還是從售后服務質量和品牌提升方面，都得到了前所未有的提升。合資四年后的2006年，上汽通用五菱登上了同行業銷量冠軍的寶座并一直維持至今，甚至與競爭對手的差距在逐漸拉大。
 
值得一提的是，J·D·Power調研結果顯示，五菱品牌的無提示品牌識別度高達90％以上，第一提及率高達99％，品牌知名度和熟悉度各指標均高于競爭品牌。
 
經典產品五菱之光自2002年推出后暢銷至今，市場保有量突破365萬輛以上，2010年被《福布斯》雜志譽為“地球上最重要的一款車”，2011年再次入選《福布斯》全球汽車銷量排行榜前三甲，是所有上榜車型中唯一的中國汽車品牌，這也意味著五菱品牌已經贏得了國際聲譽。

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熟悉五菱的人都知道這家企業有著獨特的“伙伴”文化，從掌門人沈陽到中高層管理者，把員工、媒體、經銷商、供應商都當作自己的“伙伴”，五菱不僅讓員工和經銷商感受到了溫暖，也是媒體最喜歡打交道的企業之一。
 
其中一個例證是，許多經銷商父子兩代與五菱多年合作，“經銷商二代”的桌簽是每次五菱會議上的亮點，銷售公司總經理楊杰甚至組織年輕的“經銷商二代”們去高校學習MBA管理課程，目的是讓這些伙伴們更好地為五菱的事業服務，這種兩代人為同一品牌服務的情況放眼全國也絕不多見。
 
供應鏈體系的科學化打造同樣是五菱成功的要素之一。上汽通用五菱青島分公司采購總監曾在與筆者交流中提及，以前試圖靠關系進入五菱采購體系的情況已經不復存在，現在公司形成了嚴格的招投標體系，并有另外獨立的監督部門監督，正是這種供應商體系的規范化吸引了博世、延鋒偉世通、大陸等世界級的零部件企業不惜降低利潤入駐五菱產業園區，這也從另一層面提升了五菱和寶駿產品的競爭力。
 
截至目前，上汽通用五菱的乘用車品牌寶駿面世兩年來同樣取得了不俗的成績，一期投資80億元的寶駿新基地也為未來的產品攻勢提供了充足的產能，再加上海外市場的開拓，上汽通用五菱已經形成了“乘商并舉”，國內外市場齊頭并進的全新格局。
 

分析五菱的競爭對手，哈飛、昌河江河日下，長安、東風等原有的強勢企業已經失去了規模優勢，相信只要不出大的差錯，上汽通用五菱在未來幾年內的行業霸主地位依然無人可以撼動。